三、價(jià)值觀層面
        當(dāng)被問及張總心目中華聯(lián)執(zhí)行力最理想的運(yùn)作狀況是什么樣的時(shí)，張總回答：“快、暢順、正確、從容、快樂”。
        執(zhí)行力首先體現(xiàn)在快。用張總的話說，就是“行動(dòng)！立即行動(dòng)！有了偏差，馬上修正；有了錯(cuò)誤，馬上改正。只要前進(jìn)！就像開車一樣，不怕慢，就怕站。企業(yè)如果老是站在那里，只是坐在那里研究來研究去，非等到找到理論再邁步，為時(shí)已晚，因?yàn)�，先行者已先行你十萬八千里了。”其次是暢順。希望組織是協(xié)調(diào)一致。企業(yè)的各個(gè)管理層次、各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、各個(gè)崗位的員工貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略決策、方針政策、制度措施、方案計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中是協(xié)調(diào)的，暢順的。再次是正確。如果在執(zhí)行過程中，所有事情都不能正確的完成，那么，也談不上執(zhí)行力。在高層做完決策以后，執(zhí)行過程中不能走樣，一定要力保正確。第四是從容。如果企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略決策、方針政策、制度措施、方案計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中不是從容的，是在高度緊張的過程中完成的，那么，這個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力沒有持久性，緊張過后是放松，那么執(zhí)行力是短效的執(zhí)行力，沒有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的執(zhí)行力。最后是快樂。所有層級(jí)的員工在執(zhí)行過程中是快樂的，那是在達(dá)到以上四個(gè)要點(diǎn)之后最理想的狀態(tài)，那就是員工還是快樂的�？鞓返膱�(zhí)行，不僅是對(duì)執(zhí)行目標(biāo)的一種認(rèn)同，也體現(xiàn)出對(duì)企業(yè)本身的一種熱愛。這樣的執(zhí)行才是最具有競(jìng)爭(zhēng)力的執(zhí)行。 
        執(zhí)行力的關(guān)鍵點(diǎn)
        發(fā)揮每一位員工的積極性，變被動(dòng)執(zhí)行為主動(dòng)執(zhí)行。華聯(lián)充分認(rèn)識(shí)到每個(gè)員工被動(dòng)執(zhí)行和主動(dòng)執(zhí)行的差別，想法設(shè)法調(diào)動(dòng)了企業(yè)每一個(gè)員工的積極性。例如，2003年，華聯(lián)想從大抓質(zhì)量入手，將2003年確定為質(zhì)量年。春節(jié)一過，他們就召開了質(zhì)量年動(dòng)員誓師大會(huì)，明確提出了質(zhì)量年的目的和活動(dòng)內(nèi)容。為了有效開展，達(dá)到活動(dòng)的目的，就要有口號(hào)，用簡(jiǎn)練明確的語句鼓動(dòng)員工、提示員工，同心同德，產(chǎn)生激情，主動(dòng)參與。張總的決策是口號(hào)要擬定，但不是由相關(guān)部門去擬，而由員工來擬。把擬定口號(hào)的過程當(dāng)作深入宣傳，引導(dǎo)員工參與質(zhì)量年活動(dòng)的重要步驟。于是，口號(hào)征集評(píng)選活動(dòng)成了質(zhì)量年的第一個(gè)具體安排。自愿投稿，分外踴躍。一周內(nèi)，接到26名員工投稿參評(píng)的口號(hào)139條，涉及了質(zhì)量問題的各個(gè)方面。評(píng)選工作更沒有草率行事，而是采取了“全員參評(píng)”的方法，車間組長(zhǎng)以上的員工都參加了投票�？谔�(hào)征集評(píng)選活動(dòng)，使員工進(jìn)一步明白了質(zhì)量年活動(dòng)的目的，進(jìn)而動(dòng)腦筋去想怎么來表達(dá)自己對(duì)質(zhì)量問題的認(rèn)識(shí)，結(jié)果是燃起了部分員工的參與激情。華聯(lián)通過向員工征集口號(hào)，將華聯(lián)大抓質(zhì)量這一主題植根于每一位員工的心中，變外界壓力情況下的被動(dòng)響應(yīng)執(zhí)行為一種愉快的主動(dòng)的執(zhí)行。 
        決策者提高個(gè)人素質(zhì)，贏得執(zhí)行者的高度認(rèn)同。在本次調(diào)查訪談過程中，我們發(fā)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的員工上至經(jīng)理層，下至一線的機(jī)工，對(duì)總經(jīng)理張林桂先生都是一致的認(rèn)同，認(rèn)為他極具人格魅力�？上攵�知，執(zhí)行者對(duì)決策者的認(rèn)同感確實(shí)是企業(yè)高效執(zhí)行力的基礎(chǔ)，如果沒有這個(gè)基礎(chǔ)，執(zhí)行力就很難真正體現(xiàn)。當(dāng)被問及怎樣獲得執(zhí)行者對(duì)他的高度認(rèn)同感時(shí)，張總笑了。他說：“我想到的事情，或者要求別人去做的事情，我要求自己一定做得比別人更好。”
        這使得我禁不住想起了華聯(lián)員工一起寫的一本書《月季花開》中描述的一則感人故事——老總打包記。故事真實(shí)地描述了為了趕活，張總率先親自打包的事情。張總打包，不僅感動(dòng)了員工，也激勵(lì)了大家的工作士氣和工作熱情，結(jié)果是華聯(lián)圓滿地完成了如期交貨的任務(wù)。員工上下一致對(duì)決策者的認(rèn)同，不是口頭上的認(rèn)同，是一種心里的認(rèn)同。而這種認(rèn)同感確實(shí)為企業(yè)的執(zhí)行力提供了執(zhí)行的動(dòng)力。
        學(xué)會(huì)尋找瓶頸，抓住提高企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，就像是各個(gè)管道，他們相通、相連著。可是影響執(zhí)行力的其實(shí)恰恰是那一個(gè)一個(gè)比較狹窄的瓶頸。提高企業(yè)的執(zhí)行力，其實(shí)就是要學(xué)會(huì)尋找并突破那一個(gè)一個(gè)限制企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸。華聯(lián)每年都會(huì)確定一個(gè)主題，作為企業(yè)管理的重點(diǎn)。如2003年為質(zhì)量年，2004年為成本年，2005年為精細(xì)管理年，2006年為技術(shù)提升年。解決了瓶頸問題，執(zhí)行力也就提高了。 
        通過對(duì)華聯(lián)印刷標(biāo)桿點(diǎn)——執(zhí)行力的深入分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，華聯(lián)人已經(jīng)有意識(shí)地開始著手構(gòu)建一個(gè)塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的系統(tǒng)邏輯框架（如圖所示）。在追求效益這一終極的企業(yè)目標(biāo)下，華聯(lián)的高層管理人員準(zhǔn)確地從速度和質(zhì)量?jī)蓚�(gè)方面理解和把握?qǐng)?zhí)行力的本質(zhì)內(nèi)涵，并從理念層、制度層和操作層等三個(gè)方面，對(duì)這一核心能力進(jìn)行系統(tǒng)性塑造。通過各級(jí)管理人員，特別是每一個(gè)一線員工的立即行動(dòng)，從而使企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最重要的時(shí)間資源。同時(shí)，通過各級(jí)員工牢固樹立的5%定成敗的理念，以及精細(xì)化管理，確保執(zhí)行質(zhì)量。對(duì)于業(yè)內(nèi)的其它印刷企業(yè)來說，如果要試圖從華聯(lián)找到學(xué)習(xí)與借鑒之點(diǎn)，不妨先從操作層面入手，再逐步從制度和理念上加以強(qiáng)化，這樣也許可以起到“他山之石，可以攻玉”的效果。