客戶導(dǎo)向

        從零做起，擴(kuò)充品類，對(duì)郭朝暉來(lái)說(shuō)還不是最大的挑戰(zhàn)。在卓越每周的公司高層管理會(huì)議上，讓郭朝暉出一身汗的則是下面這件事。

        卓越內(nèi)部例會(huì)的第一項(xiàng)議程，就是由客服總監(jiān)統(tǒng)計(jì)并公告客戶滿意度情況，“包括你選這個(gè)單品，有多少個(gè)用戶打進(jìn)電話投訴，為什么。(我)往往得花好長(zhǎng)時(shí)間準(zhǔn)備(回答)，到底出了什么事，是產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題還是備貨不好，還是我的頁(yè)面沒(méi)寫(xiě)清楚。開(kāi)完會(huì)，我第一件事就是把這些問(wèn)題趕緊解決了。”郭朝暉說(shuō)。

        在公司給郭朝暉的考核指標(biāo)中，核心的指標(biāo)是客戶體驗(yàn)，然后才是財(cái)務(wù)指標(biāo)。

        事實(shí)上，這正是亞馬遜收購(gòu)卓越后下決心要改變的另一件事情——用戶體驗(yàn)。

        而這，也是亞馬遜選擇王漢華的原因之一。亞馬遜公司全球零售與營(yíng)銷資深副總裁Diego Piacentini曾說(shuō)：在蓋洛普做分析師期間，王漢華曾深入了解中國(guó)消費(fèi)者，這一重要經(jīng)驗(yàn)必將促使今后卓越為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)。王還是一位心理學(xué)博士，這和數(shù)學(xué)家、IT專家一樣，在亞馬遜總部尤其吃香，因?yàn)樗麄冃枰�揣摩消費(fèi)者的心思。

        2007年，貝索斯到華，問(wèn)王漢華的第一個(gè)問(wèn)題是：你的用戶Happy嗎？

        幾年來(lái)，掛在王漢華嘴邊的總是“最全選品，最優(yōu)價(jià)格，最佳用戶體驗(yàn)”三個(gè)很概念化的說(shuō)辭。前兩者，事實(shí)上也服務(wù)于用戶體驗(yàn)。

        剛剛過(guò)去的8月底，亞馬遜全球海外市場(chǎng)副總裁帶隊(duì)的代表團(tuán)，在北京和王漢華他們討論明年的計(jì)劃，“每次座談，依然是這些事情，就是選品、價(jià)格、服務(wù)”。

         說(shuō)到底，用戶體驗(yàn)是非常虛渺但又潛移默化的東西，魔鬼在于細(xì)節(jié)。

        這些細(xì)節(jié)，包括你能提供的價(jià)格優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品豐富度、送貨速度、產(chǎn)品和包裝質(zhì)量，甚至頁(yè)面的某個(gè)圖片展示方式、字體設(shè)置等等。

        在價(jià)格方面，移植亞馬遜的“比價(jià)系統(tǒng)”后，郭朝暉他們會(huì)利用爬蟲(chóng)，每幾分鐘自動(dòng)檢查設(shè)定網(wǎng)站的相關(guān)產(chǎn)品價(jià)格，然后系統(tǒng)會(huì)以小于或等于的標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)調(diào)整卓越的產(chǎn)品價(jià)格，發(fā)通知告知相關(guān)負(fù)責(zé)人——這當(dāng)然很像“價(jià)格戰(zhàn)”，不過(guò)在他們看來(lái)，這首先是完善用戶體驗(yàn)的第一步。

        送貨速度的背后，則需要供應(yīng)鏈管理效率的提升，以及平行倉(cāng)庫(kù)的設(shè)立等。

        再譬如，稍貴重貨物都采用紙箱和氣囊，一般都有3—5層的塑料紙、保護(hù)膜等包裝。這在成本上有所增加，但在用戶滿意度、退貨率等方面反而是有所收獲的。

        還有一個(gè)細(xì)節(jié)是，在收購(gòu)不久后，卓越取消了產(chǎn)品目錄的投遞，一方面因?yàn)?a target="_blank" >印刷成本不低，另一方面也是因?yàn)?ldquo;網(wǎng)站上的產(chǎn)品價(jià)格變化快，往往和目錄不一致”，影響了用戶體驗(yàn)。

        郭朝暉原來(lái)所在的公司，進(jìn)門(mén)便是“全心全意為客戶服務(wù)”，用毛主席的字體，只是把人民換成了客戶，“但之前是重視，在這里則是偏執(zhí)，像上了癮一樣，什么事都要從這個(gè)角度去想去做。”

        “過(guò)度”體驗(yàn)帶來(lái)的，自然是過(guò)高的成本，以及稀薄的利潤(rùn)空間。

        譬如價(jià)格的下降，如果做不到壓低進(jìn)價(jià)，往往就是所謂的“戰(zhàn)略性虧損”。

        而另一方面，產(chǎn)品類的迅速擴(kuò)充，意味著對(duì)后臺(tái)的壓力。2007年、2008年新建或擴(kuò)充的北京、江蘇、廣州倉(cāng)庫(kù)，總面積8萬(wàn)平米。北京4萬(wàn)平米的嶄新庫(kù)房，完全是按照亞馬遜的要求設(shè)計(jì)修建，包括里面的一切設(shè)備和系統(tǒng)，可以堪稱“豪華”，有自動(dòng)流水線等。高層的貨架，目前的利用率還不高，據(jù)稱是為未來(lái)三年的擴(kuò)張而留，這當(dāng)然也意味著不少的資金沉淀。

        上述的總投資數(shù)，并不被公開(kāi)。但在2008年亞馬遜財(cái)報(bào)中，貝索斯在致股東信里說(shuō)道：“我們正在勁頭十足(heartily)投資于網(wǎng)絡(luò)服務(wù)(云計(jì)算等服務(wù))、為第三方賣家提供的工具、數(shù)字媒體(Kindle)和中國(guó)。”“我們?cè)谧鞒鲞@些投資的同時(shí)，深信它們將為亞馬遜帶來(lái)極為重要的規(guī)模效應(yīng)，并有助于提高我們的投資回報(bào)率。”前三者是目前亞馬遜的“王牌服務(wù)和產(chǎn)品”，中國(guó)獨(dú)列其中。

        在不吝嗇作出大筆投資的同時(shí)，貝索斯堅(jiān)信：這世界上有兩種盈利模式，一種是靠漲價(jià)，一種是靠降價(jià)。亞馬遜是第二種，永遠(yuǎn)選擇降價(jià)和低價(jià)。但是價(jià)格每年都在降，利潤(rùn)從何而來(lái)？貝索斯的答案聽(tīng)起來(lái)像在重復(fù)沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾瑪?shù)捏鹧裕?ldquo;勤儉節(jié)約”，然后獲取合理的利潤(rùn)。