贏利還是謀遠？
   
　　中美數字出版 商業(yè)模式對比
   

　　 對于中美的市場與環(huán)境在經濟發(fā)展階段的差異，我們已經有所了解，但差異化的商業(yè)模式表現(xiàn)也有比較大的不同，其商業(yè)模式的確立標志在于：是否能持續(xù)產生現(xiàn)金流即銷售收入及產業(yè)鏈企業(yè)贏利模式的有效切分。
   

　　首先，長期構建的戰(zhàn)略思維差異。美國的市場體系及相關的法律體系健全，導致了中美企業(yè)在市場上構建戰(zhàn)略定位上的差異。美國數字出版企業(yè)及相關企業(yè)均能客觀地研判自身在產業(yè)價值鏈中的準確定位，并有效地協(xié)同相關企業(yè)針對客戶需求進行創(chuàng)新并創(chuàng)造價值。而中國的大多數企業(yè)還沉浸在大而全和小而全的自我陶醉中，商業(yè)思維上的差異導致資金的利用率低與重復投資，不利于產業(yè)的迅速發(fā)展。
   

　　其次，產業(yè)鏈的有效分工與分配。美國產業(yè)鏈企業(yè)的分工與合作，呈現(xiàn)多元客戶價值而非單一模式，例如亞馬遜、蘋果、谷歌等大型企業(yè)都有其獨特的商業(yè)模式創(chuàng)新，重復性商業(yè)模式非常少見，再如培生、麥格勞-希爾、英格拉姆、愛思唯爾等的商業(yè)構建都植根于各自的優(yōu)勢而非一種模式，在產業(yè)鏈中的定位極為合理，出版商的重點在于其內容的獨特性、壟斷，其集成方式卻采用合作、并購或其他資本模式搭接完成，而非目前中國一哄而上的重復開發(fā)和扎堆兒的PK。
   

　　再次，共同培養(yǎng)與有效研發(fā)。一個新興的產業(yè)必須有先鋒，而國外的先鋒們卻受到風險投資和集團研發(fā)資本的保護與風險釋放，他們做創(chuàng)新的自我成本和風險相對有限，孵化器功能與創(chuàng)新成功的可能性遠大于國內的成功幾率，并且在產業(yè)的各個環(huán)節(jié)都有不同的專業(yè)化團隊堅守和持續(xù)投入，不像我們既想做技術也想做運營，既想做內容又想做銷售，其結果是一事無成。然而，可喜的是，新聞出版總署和地方政府已經意識到這些問題，像上海、重慶等數字出版基地的建設試圖在產業(yè)短中長期構建有效的生態(tài)環(huán)境，并期待和扶植中國出現(xiàn)國際化的數字出版龍頭企業(yè)。
   

　　最后，可見的商業(yè)模式。美國的數字出版商業(yè)模式已經成熟的有B2B的數字圖書館模式、POD（按需生產或印刷）模式和掌上電腦（PDA）業(yè)務模式，這些都對應于不同的出版物和不同讀者，教育出版則潛心于在線數字學習模式。日本的手機出版商業(yè)模式則是全球領先的。中國目前的數字出版商業(yè)模式還在探索之中，連國外最成熟的模式，也沒有像樣的企業(yè)做到成功與持續(xù)發(fā)展，筆者建議國內現(xiàn)階段以學為主，不要隨意嘗試所謂的創(chuàng)新。
   

　　在2002年、2003年，美國電子圖書市場也經歷了泡沫的破滅。因此，從歐美同行們的堅持和耐心中，從他們之間的合作與競爭中，我們應該感受到震撼，并以此為動力來共同推動整個產業(yè)的發(fā)展。例如，Safari Online是由培生教育出版集團和O'Reilly圖書出版公司共同建設的專業(yè)圖書在線閱讀平臺，在堅持投入了7年后，于2009年開始出現(xiàn)爆炸性的增長。美國英格拉姆集團旗下英格拉姆數字集團的電子圖書平臺也獲得了多家行業(yè)競爭對手的授權，短短幾年內一躍成為美國市場兩大電子圖書批發(fā)商之一。麥格勞-希爾出版社在發(fā)展自己的在線電子圖書平臺的同時，也對亞馬遜Kindle等競爭對手提供銷售授權，在電子圖書發(fā)行領域進行合作。
   

　　國內同行應該本著開放、專注而且耐心的態(tài)度去培養(yǎng)中國的數字出版與電子圖書市場，秉承務實發(fā)展的宗旨開展行業(yè)內以及與產業(yè)鏈上下游的合作，共同探索和實施真正符合國內市場需求的商業(yè)模式，一起將中國的數字出版產業(yè)做大做強。

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