“除了鼓勵不良行為外，經(jīng)濟激勵會造成薪酬差距，從而加劇員工流動，影響業(yè)績。當經(jīng)濟激勵基于業(yè)績時，做同樣工作的管理人員和普通員工將得到不同的報酬。許多研究表明，人們衡量薪資的時候往往是看絕對數(shù)，以及看他們的同行拿多少。因此，薪酬差異可能導致沮喪、嫉妒、嫉妒、失望和不滿。這是因為薪資不僅讓我們能夠養(yǎng)活自己和家人，它也反應我們的價值和在企業(yè)中的地位。在2004年谷歌的拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）創(chuàng)建了‘創(chuàng)始人獎’給做出重大貢獻的員工幾百萬美元的股票作為獎勵。其目的是為了吸引、獎勵和留住核心人才，但博客作家格雷格·林登（Greg Linden）表示，該獎勵”適得其反“，因為那些沒拿到獎勵的員工感覺自己被忽視了。

　　這種說法有確鑿的證據(jù)支持。巴黎圣母院的麥特·布盧姆（Matt Bloom）發(fā)現(xiàn)，薪酬差距較大的企業(yè)的管理層和員工的流動率更高。他還發(fā)現(xiàn)，相比其他球隊，球員之間薪酬差距最大的美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟棒球隊輸?shù)舻谋荣惛�多，得分更少，失分更多。高業(yè)績員工帶來的好處似乎被低業(yè)績員工的負面影響抵消，因為他們覺得受到了不公平待遇，并因此變得更不努力。

　　同樣，羅格斯大學的菲莉絲·西格爾（Phyllis Siegel）和賓夕法尼亞州立大學的唐納德·漢姆布瑞克（Donald Hambrick）發(fā)現(xiàn)，高層管理團隊之間薪酬差距較大的高科技公司具有較低的平均市凈值和股東回報。研究人員解釋說：“雖然基于個人對公司的價值的薪資體系表面上沒有問題，它卻有可能影響團隊協(xié)作，因為高管們往往會互相攀比。”

　　其他研究也表明，管理人員更容易離開薪酬差距很大的公司。所以結(jié)論是，經(jīng)濟激勵的本質(zhì)決定了它必然導致薪酬差距，并經(jīng)常損害業(yè)績、有損團隊合作和留住人才。

　　經(jīng)濟激勵的第三個風險在于減少了內(nèi)在動機。在20世紀70年代，斯坦福大學的馬克萊佩爾（Mark Lepper）和同事設計了一個研究，參與者被邀請為了樂趣而玩某個游戲。接著，研究人員開始為游戲的贏家提供獎品。后來當他們不再提供獎品時，參加者便不再玩游戲了。最開始只是一個有趣的游戲，可是提供了獎品以后，這個游戲變成了工作。這就是所謂的過度理由效應：我們對某個任務的內(nèi)在興趣可以被一個強大的激勵掩蓋，這使我們相信我們是為了那個激勵而工作。由羅切斯特大學心理學家愛德華·德西（Edward Deci）和理查德·瑞安（Richard Ryan）牽頭的許多研究表明，獎勵往往會損害我們對有趣的，具有挑戰(zhàn)性的任務的內(nèi)在動力—尤其是當獎勵被提前宣布或有條件發(fā)放時。

　　自主性、掌握能力與工作的意義

　　因此，經(jīng)濟激勵產(chǎn)生的良好結(jié)果需要和不良結(jié)果加以權(quán)衡。這些不良反應包括：鼓勵不道德的行為；導致薪酬差距從而降低業(yè)績并加劇員工流動；減少工作中的內(nèi)在興趣。要限制負面影響，我們建議經(jīng)濟激勵應該（1）主要用于大多數(shù)員工都不感興趣的任務；（2）激勵金額要小，從而不破壞內(nèi)在動機；（3）輔以促進內(nèi)在動機的大舉措。

　　斯坦福大學的琪普希思（Chip Heath）發(fā)現(xiàn)，管理者往往太看重外在激勵：他們太依賴經(jīng)濟獎勵，低估了內(nèi)在動機的重要性。在《驅(qū)動力：我們令人驚訝的驅(qū)動因素》一書中，丹尼爾·平克（Daniel Pink）總結(jié)了大量證據(jù)，說明內(nèi)在動機往往由三大因素支撐：自主性、掌握能力與意義。如果工作能夠讓人可以做出自主選擇，發(fā)展自己的技能，做有意義的事情，那么人們往往會非常努力并取得良好業(yè)績。相關證據(jù)還說明了第四個因素的重要性：集體感。