首先，聯(lián)合服務的模式帶來的最嚴重的問題是效率。

　　通常，管理人員和員工，會跟自己的Biz HR聯(lián)系的比較緊密，遇到人力資源的問題的時候，首先想到的是找自己的Biz HR，再由其聯(lián)系到相應的聯(lián)合服務中心的職能人員，這樣無疑使溝通多了中間環(huán)節(jié)，從而影響效率。

　　效率還體現(xiàn)在聯(lián)合服務中心的人員對所服務組織的熟悉程度。對于員工的招聘、薪酬、培訓、發(fā)展等人力資源管理的各個環(huán)節(jié)其實都是環(huán)環(huán)相扣的。而聯(lián)合服務中心不同的職能人員只負責某一個模塊，沒有相應的機制把這些因素綜合起來考慮，從而令人力資源管理的綜合效率降低。

　　對于Biz HR來說，要想建立自己的戰(zhàn)略地位，其實也是非常困難的。好的HR，首先要把最基礎的人力資源管理工作做好，但是當這些資源都在聯(lián)合服務中心手中的時候，Biz HR確實是沒有底氣來說所有的基礎工作已經(jīng)做踏實了。因為所有的這些都不在他的掌握中。而一旦這些基礎工作沒做好，業(yè)務部門對人力資源部門的信任度會大打折扣，這無疑會影響B(tài)iz HR在公司中的戰(zhàn)略地位。

　　由于聯(lián)合服務中心將自己和業(yè)務部門的關系變成了地地道道的買賣關系，于是大家通常會花費大量的時間和精力去談判服務的價格。往往從年頭談到年尾還沒能達成共識，這無疑是組織的嚴重內耗。

　　其次，Share Service并不能帶來所期望的節(jié)約成本。

　　本來一個組織按照1∶100或更低的比例配置HR，通常一個組織里的HR都是以個位數(shù)計算的，一個HR經(jīng)理就可以管理好這個團隊。但一旦去到聯(lián)合服務中心，由于大量的HR人員的集中管理，就必須要有更高管理能力的高級經(jīng)理來管理，成本自然會變得更高。

　　舉個例子，如果原來是5個小組織，每個組織500個員工，按照1∶100配置HR，原來是5個小的HR團隊，每個團隊由1個經(jīng)理帶4個HR員工。整合到聯(lián)合服務中心模式后，5個經(jīng)理做為business HR保留，20個員工轉到聯(lián)合服務中心的不同職能部門。這20個人必須有更高管理能力的人，例如人力資源總監(jiān)來管理，而且不可能一個總監(jiān)能直接管理20個員工，于是又要在每個職能部門中分設一個管理者。有兩種可能性：第一，從外面為每一個職能部門找一個經(jīng)理，第二，從目前的20人當中選拔5個人成為部門管理者。不管用哪種方式，新增的人力資源總監(jiān)及這5個部門管理者所帶來的必然是成本的增加。

　　成本的增加有的時候還因為聯(lián)合服務中心所在地的人工成本和業(yè)務部門所在地的人工成本倒置。例如業(yè)務部門是在二線甚至三線城市，而把聯(lián)合服務中心設在一線城市，毫無疑問又帶來成本的增加。

　　再次，關于專業(yè)性的問題。

　　人力資源管理的魅力，在于能夠與人產(chǎn)生的互動，對組織有影響力，能夠成為業(yè)務伙伴，成為員工的代言人。如果只是單調地去做某一個職能模塊，有的時候甚至是和業(yè)務部門分開來獨立地做某個職能模塊時，就變成了人力資源技術操作工了。很多優(yōu)秀的HR都不會甘心去做這樣的角色，于是便有了頻繁的人員變動。人員變動一頻繁，也就談不上專業(yè)二字了。

　　聯(lián)合服務的盛行，在聯(lián)合服務中心中工作的人力資源從業(yè)人員，某種程度又回到了人力資源管理之前的人事管理的時代。

　　孰是孰非，可能需要時間的檢驗。也許一段時間后，在很多公司都發(fā)現(xiàn)這個模式并不那么理想之后，也許又會螺旋上升地走到另外一個模式去。

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