管控挑戰(zhàn)

　　過去幾年，華泰上馬了大量重資產(chǎn)項(xiàng)目。據(jù)“債券募集說明書”顯示，2007年-2009年，“華泰集團(tuán)有限公司”的資產(chǎn)負(fù)債率一直在60%以上，一度高達(dá)67.63%，公司流動(dòng)負(fù)債占比近兩年一直在80%以上，并且“短期借款”占比偏高，2009年底的占比達(dá)52.96%，公司對(duì)短期債務(wù)的依賴性較大，實(shí)際上，華泰大多數(shù)的投資項(xiàng)目建設(shè)周期較長(zhǎng)，按理說，長(zhǎng)期資金更符合公司對(duì)資金的期限需求。

　　那么，華泰是否有著大量“短貸長(zhǎng)投”的現(xiàn)象呢？對(duì)此，遲玉祥解釋說，“華泰財(cái)務(wù)公司還沒有建起來，現(xiàn)在集團(tuán)統(tǒng)一建立了資金池，上市公司和非上市內(nèi)部也建了資金池，多余的資金每個(gè)月要?jiǎng)潛艿劫Y金池里面，華泰集團(tuán)有限公司是獨(dú)立法人，下屬子公司也是獨(dú)立法人，錢拿過來怎么處理？會(huì)計(jì)科目上就是顯示"短期借款"。”

　　華泰集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率較高，不過，由于華泰歷來信譽(yù)良好（鵬元資信評(píng)估有限公司對(duì)其公司債券評(píng)級(jí)為AA+，長(zhǎng)期主體信用級(jí)別為AA），銀行放貸比較積極，在國(guó)家緊縮銀根的宏觀背景下，“華泰2011年1月1號(hào)以前所有的貸款都比基準(zhǔn)利率下降10%”。除了信貸和公司債之外，華泰股份還能進(jìn)行股權(quán)融資，2007年和2009年，華泰股份兩次增發(fā)，募集資金超過18億元。此外，多晶硅這樣的項(xiàng)目，地方政府也會(huì)給予政策優(yōu)惠，并安排項(xiàng)目融資。

　　華泰產(chǎn)業(yè)布局宏大，造紙涵蓋林、漿、紙、印刷包裝，化工涵蓋原材料到精細(xì)化工，縱向看是全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，面臨上下游公司信息封閉、管理粗放的挑戰(zhàn)；從橫向看，以造紙為先導(dǎo)，向化工、能源、物流等相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)部署，又面臨產(chǎn)業(yè)間如何轉(zhuǎn)向協(xié)同、規(guī)范、精益的管理模式挑戰(zhàn)。相較融資而言，在多元化過程中實(shí)施有效管控，是管理層更優(yōu)先考慮的議題。

　　早在2007年，李建華就提出對(duì)信息化系統(tǒng)進(jìn)行重新戰(zhàn)略部署，要求全集團(tuán)進(jìn)行信息化整體升級(jí)，建立一套適應(yīng)集團(tuán)整體管理和監(jiān)控、決策分析的信息化管理平臺(tái)。2008年，由總經(jīng)理掛帥、副總經(jīng)理帶隊(duì)，集團(tuán)組織了涵蓋財(cái)務(wù)、信息中心、物資、生產(chǎn)、行政等職能部門，聯(lián)合組成班子出去考察，最終選定了用友的NC-ERP管理系統(tǒng)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施。

　　華泰集團(tuán)信息管理部部長(zhǎng)徐守福是公司ERP項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，全程參與了整個(gè)項(xiàng)目的調(diào)研和實(shí)施。他說，華泰管控面臨著多元化企業(yè)三個(gè)典型難題：其一是“信息孤島”，“不同公司、不同部門此前都有信息化產(chǎn)品，但是相互之間信息不能有效連接”；其二，集團(tuán)管控，“項(xiàng)目實(shí)施涵蓋全國(guó)50多家公司，遍及"三點(diǎn)一線"，下面的信息上不來，上面的政策下不去，集團(tuán)管控?zé)o處著力”；其三，管理交叉，“管理公司與法人之間交叉合并、多法人之間交叉持股、多產(chǎn)業(yè)多公司之間協(xié)同制造、采購和銷售，無論是管理報(bào)表還是信息集成，都呈多網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，需要科學(xué)梳理”。如今，三大管控難題已被一一化解。

　　經(jīng)過一年多管理信息化項(xiàng)目實(shí)施，公司順利實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)財(cái)務(wù)、資金的管理集中，以及銷售、物資、招標(biāo)采購、客商資源的統(tǒng)一管控，強(qiáng)化了集團(tuán)資金的使用效率和信息集中度，并將進(jìn)出口貿(mào)易、費(fèi)用報(bào)銷、OA 辦公、資金計(jì)劃管理等全部納入系統(tǒng)管理，庫存資金占用率降低12%，資金周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率提高10%以上，提升了管理的精細(xì)化程度，企業(yè)的成本管控、生產(chǎn)管控、設(shè)備管理和人力資源管理等措施亦在推動(dòng)中。

　　然而，對(duì)于華泰而言，最大的挑戰(zhàn)或許并不在于微觀層面運(yùn)行效率的提升，而在于如何處理產(chǎn)業(yè)布局多元化帶來的挑戰(zhàn)。畢竟，過去太多的中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)倒在多元化的路上。華泰這種依賴于大量資金投入的多元化擴(kuò)張，需要承受巨大的財(cái)務(wù)壓力，而其重點(diǎn)布局的新聞紙、氯堿和多晶硅領(lǐng)域，已經(jīng)出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)過剩的苗頭，且這些業(yè)務(wù)板塊有一定周期性，一旦產(chǎn)生負(fù)面的共振效應(yīng)，龐大的資產(chǎn)盤子對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的壓力可想而知。

　　盡管從技術(shù)工藝角度，華泰的產(chǎn)業(yè)布局能夠創(chuàng)造協(xié)同優(yōu)勢(shì)，然而，如何控制擴(kuò)張的節(jié)奏，小心防備產(chǎn)業(yè)周期波動(dòng)和資金成本的考驗(yàn)？依然需要決策者小心應(yīng)對(duì)。


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