“實(shí)際上，在海外的企業(yè)中，供應(yīng)鏈管理的思想已經(jīng)比較普遍，特別是一些跨國(guó)集團(tuán)企業(yè)，將供應(yīng)鏈管理外包，以整合全球資源、降低成本、增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力是常見(jiàn)的管理方式。但在國(guó)內(nèi)，還是有很多企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈的重要性，有所認(rèn)識(shí)的企業(yè)也大多重視程度不高，沒(méi)有上升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度�！眲⒔▏�(guó)認(rèn)為，提升國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識(shí)和重視度是中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化的一個(gè)關(guān)鍵。
  
  以成本控制為例，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，很多企業(yè)對(duì)于成本與價(jià)格的做法，往往是希望供應(yīng)商降低價(jià)格來(lái)達(dá)到降低成本的目的，從而與供應(yīng)商陷入長(zhǎng)期持久的“戰(zhàn)役”中。但以提升供應(yīng)鏈管理的思維來(lái)看待此問(wèn)題，一些規(guī)模型企業(yè)就可以通過(guò)合適而非最低的價(jià)格，從供應(yīng)商處獲得更有質(zhì)量與效率的產(chǎn)品和服務(wù)，從而降低損耗。再通過(guò)降低庫(kù)存，提高周轉(zhuǎn)率，并整合與優(yōu)化供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)，使得供應(yīng)鏈的成本降低，讓整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生更大價(jià)值。企業(yè)，供應(yīng)商和客戶(hù)即可實(shí)現(xiàn)多贏效果。這也正是劉建國(guó)在此次采訪中反復(fù)提及的一個(gè)理念：“單一成本價(jià)格不一定是最合適的價(jià)格，更不能決定最終成本�！�
  
  正是深刻理解了供應(yīng)鏈管理的價(jià)值所在，2011年，劉建國(guó)在原有的上海卓瑞包裝制品有限公司產(chǎn)業(yè)之外，積極轉(zhuǎn)型、開(kāi)辟現(xiàn)代服務(wù)領(lǐng)域，又創(chuàng)建了昕馳包裝與卓瑞投資兩家供應(yīng)鏈增值服務(wù)企業(yè)，為制造業(yè)搭建了服務(wù)融合型平臺(tái)。其以服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的理念以及實(shí)現(xiàn)綠色利潤(rùn)的使命得到了政府相關(guān)部門(mén)及客戶(hù)的認(rèn)可，成為上海地區(qū)唯一具有為長(zhǎng)期合作伙伴提供原材料庫(kù)存的協(xié)同計(jì)劃和庫(kù)存管理等供應(yīng)鏈管理服務(wù)的公司。
  
  降損耗：完成產(chǎn)品即客戶(hù)需要的產(chǎn)品
  
  “供應(yīng)鏈管理服務(wù)被運(yùn)用到很多領(lǐng)域，但在印刷包裝領(lǐng)域還較為少見(jiàn)。因?yàn)榕c其他終端產(chǎn)品相比，印刷包裝制品附加值并不算高。但我們選擇將這種服務(wù)運(yùn)用到印刷包裝產(chǎn)品上，因?yàn)橛∷�包裝產(chǎn)品的總量可觀，具有規(guī)模效益。且目前大多數(shù)企業(yè)在印刷包裝產(chǎn)品采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、庫(kù)存、配送等環(huán)節(jié)中都存在明顯的成本浪費(fèi)問(wèn)題。通過(guò)供應(yīng)鏈的管理服務(wù)，可以為企業(yè)最大限度地降低損耗、減少庫(kù)存，創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的價(jià)值�！眲⒔▏�(guó)說(shuō)。
  
  好的供應(yīng)鏈體系和管理需要較強(qiáng)的成本控制和資金回收能力，但是很時(shí)候供應(yīng)鏈的存貨過(guò)于分散而且規(guī)模偏大，導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)成本偏高和資金周轉(zhuǎn)率偏低。這樣就影響企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力的提升。據(jù)了解，在卓瑞長(zhǎng)期服務(wù)的客戶(hù)中，就有此類(lèi)典型案例。某全球品牌企業(yè)，在卓瑞團(tuán)隊(duì)的協(xié)作下，通過(guò)對(duì)庫(kù)存的高效管理，生產(chǎn)計(jì)劃及時(shí)準(zhǔn)確的傳遞，節(jié)約了大量損耗和浪費(fèi)，而且原材料的倉(cāng)儲(chǔ)面積也由原本的2000余平米減少到了200平米左右，取得了非常顯著的效果。
  
  劉建國(guó)表示：“一些企業(yè)在進(jìn)行原材料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程中，總習(xí)慣性地預(yù)留一部分資源，作為可預(yù)見(jiàn)的損耗。但事實(shí)上，每個(gè)環(huán)節(jié)預(yù)留的資源累積到最后，就是一筆非常驚人的浪費(fèi)。而且多余的產(chǎn)品預(yù)留之后，往往食之無(wú)味棄之可惜，還會(huì)產(chǎn)生運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、人員等多方面的費(fèi)用，以及企業(yè)資金周轉(zhuǎn)上的問(wèn)題。而卓瑞可以幫助企業(yè)逐個(gè)環(huán)節(jié)明確損耗率，嚴(yán)格管控實(shí)物流、資金流、信息流，做到‘完成的產(chǎn)品即客戶(hù)需要的、可用的產(chǎn)品’，達(dá)到產(chǎn)銷(xiāo)一致，提高周轉(zhuǎn)率，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)‘零庫(kù)存’。”