【我要印】訊：“做B2C很辛苦。”紅孩子CEO楊濤在電話中如是說。在他說這句話的同時，中國還有相當數(shù)量的B2C網(wǎng)站至今尚未盈利。與他同樣深有感觸的另一家B2C網(wǎng)店主管稱，公司為了嚴格控制成本，每領一根筆芯都要拿著用完的那根去行政部填表。

　　上世紀90年代中，電子商務在中國萌芽，短短幾年，卓越、當當不再獨領風騷，京東、麥考林、紅孩子等B2C網(wǎng)站遍地開花。

　　艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2008年，中國網(wǎng)絡購物交易規(guī)模突破1300億元，同比增速超過130%，預計2009年將達到2300億元。一切看上去很美，但真實情況是：不少B2C常年在虧損和微利水平線上徘徊。

　　“資本游戲”

　　“B2C是一個資本游戲，必須得有大量的錢去不斷擴張，擴張的結(jié)果是創(chuàng)始人的股份不斷被稀釋。”正因如此，五季咨詢創(chuàng)始人洪波認識的一些B2C網(wǎng)站創(chuàng)始人覺得沒法再干了，他們看不到盡頭。

　　沒有人否認B2C的行業(yè)本質(zhì)是零售業(yè)。這就決定了它是競爭激烈的資本密集行業(yè)，必須不斷有資本砸進去才能產(chǎn)生規(guī)模效應。但隨著資本的侵蝕，B2C店商的創(chuàng)始人常常被邊緣化，在連續(xù)三四輪融資之后，股份就跟打工仔別無二致。他們失去對自己事業(yè)的掌控，淪為職業(yè)經(jīng)理人，這在他們看來是一件很悲哀的事。

　　在洪波眼中，B2C復制門檻低，主要就是資金，只要花錢，都可以做到跟前輩一樣的規(guī)模——但做得再大，要倒掉卻輕而易舉。

　　此外，投資人要求的是無止境的增長，這種增長壓迫B2C創(chuàng)始人不得不去經(jīng)營自己不熟悉的商品。據(jù)母嬰類網(wǎng)站紅孩子CEO楊濤介紹，該公司去年上半年已完成轉(zhuǎn)型，母嬰類產(chǎn)品占50%以下，已經(jīng)從做母嬰類的公司轉(zhuǎn)變成綜合類公司。

　　京東商城也屬于這種情況，現(xiàn)在該公司網(wǎng)站上看到的不僅是IT、家用電器產(chǎn)品，還有日用百貨。洪波和邢孔育都表現(xiàn)出了對京東商城快速增長的擔憂——其內(nèi)部管控是否能夠支撐這樣高增長帶來的問題，其資金鏈是否能承受高運轉(zhuǎn)的壓力？

　　拓展百貨目前也是當當網(wǎng)的發(fā)展重點之一。到今年年底，當當計劃把百貨類的占比從現(xiàn)在的15%上升至20%。

　　“數(shù)碼產(chǎn)品品牌集中，標準化程度高，適合采購自營。而服裝服飾品牌眾多，過季后很難再銷售出去，我們選擇與品牌商合作、招商入駐的方式，其實這是地面店的傳統(tǒng)做法。”陳騰華說。

　　苦哈哈的行當

　　人們很難想象，看似紅紅火火的B2C網(wǎng)店們在利潤率低下的同時隱性成本有多么高昂。

　　不同類型B2C網(wǎng)店各有各難念的經(jīng)——B2C盈利與重復購買率密切相關，但重復購買率高的可能單筆價格太低，單筆訂單略具利潤規(guī)模的重復購買率又不高。

　　據(jù)一位知情者稱，目前大多數(shù)網(wǎng)店開發(fā)一個新客戶的成本是維護老客戶的6到9倍，例如服裝網(wǎng)店平均開發(fā)一個新客戶的平均成本是60元，重復購買率為40%。圖書網(wǎng)店的重復購買率為70%，但單均金額低，數(shù)碼產(chǎn)品的毛利率最低。

　　派代網(wǎng)創(chuàng)始人邢孔育研究了很多電子商務公司，他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在B2C網(wǎng)店的平均下單率(訂單轉(zhuǎn)換率)只有不到1%，上海1號店的下單率是他所知的網(wǎng)店中最高的3%。

　　世紀電器網(wǎng)上一張四五千元的電器訂單，凈利率為1%，有四五十塊錢利潤。而在圖書網(wǎng)站上，一張訂單的總銷售額有時也不過幾十到幾百元，利潤有時僅僅為幾塊錢。那些既做3C又做日用產(chǎn)品網(wǎng)店的訂單均值就更低，導致了利潤凈值低。

　　很多B2C網(wǎng)店因此開始嚴格控制市場推廣費用，世紀電器網(wǎng)的王治權讓自己把公司的市場推廣費用控制在1.2%到1.5%。當當網(wǎng)副總裁陳騰華稱，當當網(wǎng)的市場推廣費曾經(jīng)高達3%到5%。

　　一位知情者稱，目前B2C這個行業(yè)的平臺開發(fā)成本不下30%，物流成本都在10%以上。

　　而且還有一個重大問題——退單。

　　退單對于書籍音像的損害不是那么大，但對大件商品就不那么簡單。王治權告訴本報，退換貨是對B2C利潤最具殺傷力的，不僅直接損失了利潤，還要搭運費、包裝費。

　　此外，外部環(huán)境也并沒有對這種新生的渠道給予特別“關愛”——楊濤抱怨道，由于B2C的企業(yè)比傳統(tǒng)賣場要小，在廠商的支持方面也會不及傳統(tǒng)賣場，如促銷投入等等。

　　B2C電子商務的生意難度比人們想象中的大很多，甚至大到足以讓投資人不得不把投資興趣從B2C上移開，轉(zhuǎn)而關注企業(yè)間的B2B生意——那些垂直型的B2B網(wǎng)站更容易收費，而且是按大宗交易額的比例提取傭金。

　　同質(zhì)化下的價格戰(zhàn)

　　從產(chǎn)品上看，被B2C選中的產(chǎn)品所在行業(yè)的基本特征是標準化的產(chǎn)品，不論大小，這些產(chǎn)品在市場上的價格本身就很透明，利潤率不高——標準化在帶給消費者方便選購的同時也帶來了同質(zhì)化弊端，沒有差異的產(chǎn)品就只能憑價格吸引顧客。

　　在美國賺得盆滿缽滿的新蛋網(wǎng)，在中國卻尚未盈利。中國市場的特例讓新蛋網(wǎng)(中國)市場部副總裁胡興民傷腦筋，“中國消費者主要追求價格訴求，這對行業(yè)有很大殺傷力。”

　　“價格戰(zhàn)與中國網(wǎng)絡消費者習慣有關，淘寶從一開始就確立了免費的模式，自此消費者去網(wǎng)上買東西，對價格非常敏感，導致在電子商務里價格成了一個最為主導的因素，各家惡性殺價。”易凱資本CEO王冉說。

　　邢孔育認為，中國消費者往往只關注價格，而忽視其背后的服務。在他看來，中國網(wǎng)絡用戶形成理性消費觀還需要時間。

　　也許正是出于對做B2C平臺的畏懼，卓越網(wǎng)創(chuàng)始人陳年和王樹彤在把網(wǎng)站賣給亞馬遜后，都沒有再選擇做B2C垂直賣場。

　　但一個令人感到絕望的觀點是，走品牌路線并不被認為能夠挽救B2C——洪波認為，將來所有時尚的服裝品牌可能都會做在線電子商務，例如現(xiàn)在和淘寶在合作的日本的優(yōu)衣庫，在線商務部分已經(jīng)遠遠超過線下。如果不能獲得溢價而是走低端價格戰(zhàn)路線，品牌B2C可能依然會敗在網(wǎng)民的鼠標之下。

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