【我要印】訊：4A的本意是美國廣告公司協(xié)會（American Associato of advertising Agencies）的縮寫，4A協(xié)會對成員公司有嚴格的標準，所以，4A廣告公司均為規(guī)模較大的綜合性跨國廣告代理公司。金融危機使國際大客戶的業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)萎縮，昔日富貴逼人的4A們，也初嘗生活的艱難。改變是必須的，這是存在下去的前提。

　　2008年奧美廣告的業(yè)績雖然并不理想，但國際客戶和本土客戶的業(yè)務(wù)比例大概是6：4.據(jù)奧美廣告大中國區(qū)總裁陶雷觀察，2009年這個比例將倒過來，本土客戶的業(yè)務(wù)將占6成，此外，2009年增加的幾個新客戶幾乎都是本土客戶。同為WPP集團成員的智威湯遜也是喜憂參半：上海分公司今年失去了聯(lián)合利華的家樂這個重要品牌，但北京分公司卻因為伊利和中糧這兩個本土大客戶而業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，據(jù)北京分公司總經(jīng)理徐寧介紹，本土客戶的業(yè)務(wù)已經(jīng)占據(jù)北京分公司業(yè)務(wù)的65%.

　　金融危機使國際客戶業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)萎縮，開拓本土客戶成為國際廣告公司的“救命稻草”，但喊了十幾年的本土化問題，解決起來并不像說的那么容易。

　　十幾年的教訓(xùn)

　　20世紀90年代，跨國廣告公司陸續(xù)進入中國市場，他們帶來了國際化的傳播作業(yè)方式和理念，提到奧美、麥肯、智威湯遜、里奧貝納這些名字，本土客戶多少都有點光環(huán)效應(yīng)。那時的國際4A公司基本都是服務(wù)國際客戶，對于本土客戶多少也有些不屑，即使早期有些合作本土客戶的經(jīng)歷，多數(shù)也都不太成功，合作時間不長就分道揚鑣。

　　奧美廣告大中國區(qū)總裁陶雷認為，即使到今天，奧美也并不適合服務(wù)所有的企業(yè)。

　　陶雷覺得國際廣告公司做本土客戶不成功根本在于高層，“很多國際廣告公司的中國區(qū)高層總是頻繁換人，管理層沒有持續(xù)性，不能根植于中國市場，就不可能有真正的投入。”作為過客的高層不可能制定出切實的本土化戰(zhàn)略，戰(zhàn)略本身也缺乏持續(xù)性，當被國際化思維訓(xùn)練出來的4A人遇到本土企業(yè)，自然會出現(xiàn)不適應(yīng)的癥狀。

　　智威湯遜北京公司總經(jīng)理徐寧告訴《中國經(jīng)營報》記者，一些國際公司在初期接觸本土客戶的時候，太急于拋出自己的專業(yè)理念和作業(yè)模式，不能認真傾聽和研究企業(yè)的問題，客戶考慮的是市場和營銷的難題，而廣告公司卻只考慮廣告創(chuàng)意，兩種思路對接不上就很難合作成功。

　　而一些4A人員從骨子里是沒有真正尊重本土客戶的，往往覺得本土客戶不懂廣告不懂創(chuàng)意，外行、業(yè)余。他們并不能用心的去理解客戶的需求和存在的問題，往往表面上說一套，背后卻是另外的想法，這樣的服務(wù)自然很難讓本土客戶滿意，合作過程中出現(xiàn)溝通的問題在所難免。

　　重新認識“我和你”

　　事實上，國際廣告公司經(jīng)過幾十年的發(fā)展，基本都形成了各自相對完整的作業(yè)體系和品牌理念，例如奧美的360品牌管家，智威湯遜的品牌DNA、麥肯的品牌藍圖、靈智的CBI，他們對于需求相對明確的國際客戶而言是比較匹配的，基于一個長期的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，用專業(yè)化的作業(yè)方式提升品牌，目標和做法都很清晰。

　　而國際品牌，如可口可樂、MOTO、IBM這些擁有幾十年上百年的企業(yè)在營銷、管理、品牌等各個環(huán)節(jié)已經(jīng)建立起相對完善的系統(tǒng)，內(nèi)部的員工經(jīng)過系統(tǒng)的訓(xùn)練也逐漸可以建立起系統(tǒng)化的思維方式。他們一般都擁有明確的短期目標和長期戰(zhàn)略，在執(zhí)行的過程中目標和思路就比較明確，做品牌更看重長遠。“國際公司的分工也很細很明確，公關(guān)、廣告、調(diào)研、線下業(yè)務(wù)分工都很細，操作也比較專業(yè)化，因此對廣告代理公司的要求和期望值是很確定的，他們并不期望代理公司什么都能做，而更希望在自己的專業(yè)范疇內(nèi)做得更專業(yè)。”陶雷說。

　　但是本土企業(yè)面臨的市場問題就比較復(fù)雜，既要面對銷售的壓力，還要考慮品牌的長期戰(zhàn)略，而且在產(chǎn)品開發(fā)、市場戰(zhàn)略方面也存在很多不確定的問題，因此廣告、創(chuàng)意相對他們的需求就相對比較窄。“如果國際公司在不了解本土企業(yè)的真實需求，上來就談廣告創(chuàng)意，談品牌策略，這肯定是不行的。”徐寧強調(diào)。

　　而本土客戶之間的差異性也是很大的。國字頭的大國企市場相對穩(wěn)定，也比較有長遠的品牌規(guī)劃，內(nèi)部也有相對完整的系統(tǒng)，職能相對齊全和完備，但卻存在明顯的官僚作風(fēng)，市場反應(yīng)和決策緩慢，做事有時顯得有些僵化，企業(yè)人員缺乏擔當；而民營和私企則缺乏系統(tǒng)和市場反饋機制，策略和思路經(jīng)常變化，一般很少有長期的品牌規(guī)劃，更看重短期的市場和銷售導(dǎo)向。“但他們靈活多變和務(wù)實，如果能與老板溝通就會解決很多問題。”陶雷說。

　　更深地融入生意

　　當金融危機下多數(shù)國際廣告公司大規(guī)模裁員的時候，智威湯遜北京分公司卻在招人，本土人士徐進也因為開拓本土客戶業(yè)績突出而榮升副總經(jīng)理。徐進告訴記者，智威湯遜7年前與伊利開始合作，從一個項目到現(xiàn)在服務(wù)7個項目。

　　徐進并不認為做好本土化就一定要像本土代理公司那樣頻繁公關(guān)，“最重要的是你要真正了解客戶的需求，能幫助他們解決實際問題，而不是做那些嘩眾取寵的廣告創(chuàng)意。”

　　智威湯遜北京分公司從2005年做出改變，加強本土客戶開發(fā)力度，目前國內(nèi)客戶服務(wù)團隊已經(jīng)達到70人，徐進帶隊參與的13次比稿全部都獲得了成功。

　　徐進認為，要解決本土化的問題可以從四個方面入手，一是系統(tǒng)，要建立起服務(wù)本土客戶的系統(tǒng)，而不是照搬服務(wù)國際客戶的系統(tǒng)；二是人才匹配，要找到了解中國客戶的專才；三是國際資源本土化；四是解決客戶的實際問題，幫助客戶提升銷售。

　　而最重要的，徐進認為，是要積極融入到客戶的生意當中，在熟悉客戶業(yè)務(wù)的過程中，更多的幫助他們解決市場中的實際問題。例如，國際公司擅長的消費者洞察和市場研究工具就可以前伸到客戶的產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)，廣告公司借助專業(yè)的研究寫成概念去進行消費者測試，往往會獲得更精準的結(jié)果。

　　智威湯遜服務(wù)的某本土牛仔褲品牌，在市場洞察的過程中發(fā)現(xiàn)，目標受眾對于個性化和其他顏色的牛仔褲有更大的興趣，于是建議客戶開發(fā)彩色牛仔褲——彩牛系列，這個產(chǎn)品系列上市后銷量超乎預(yù)期兩倍。

　　國際廣告公司的優(yōu)勢在于思考方式專業(yè)化、服務(wù)流程規(guī)范、作業(yè)工具比較先進，與客戶站在營銷和市場的角度去發(fā)現(xiàn)和思考問題，再用國際化的作業(yè)工具去解決問題，這才是國際廣告公司的本土化生存之道。

　　徐進認為，如果能發(fā)自內(nèi)心地理解客戶，本土客戶就不難做。

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