【CPP114】訊：成長期的企業(yè),在財務管理上表現(xiàn)為企業(yè)價值最大化。企業(yè)經(jīng)營所表現(xiàn)出的普遍特征是,為擴大企業(yè)規(guī)模,往往選擇比較積極的財務政策,即在主營業(yè)務之外,精心挑選一些其他業(yè)務,采取多品種、多渠道和多市場的多元化戰(zhàn)略。然而,是不是所有的集團都可以多元化經(jīng)營,多元經(jīng)營是否一定帶來預期規(guī)模效益,還需要我們審時度勢,認真分析,理性實施�，F(xiàn)階段,集團多元化經(jīng)營,應當圍繞以下原則制定戰(zhàn)略。專業(yè)基礎(chǔ)戰(zhàn)略企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略,必須具備兩個前提條件：一是資本收益水平必須保持增長態(tài)勢;二是必須具有自身比較優(yōu)勢。對于選擇多元化戰(zhàn)略的出版集團來說,穩(wěn)定而具有相當實力的主營業(yè)務是擁有上述條件的保障,也是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。

　　多元化意味著集團將進入新的業(yè)務領(lǐng)域,這其中包含著機遇,但更多的是由于信息掌握的不全面,或相應專長的缺失而導致的風險,加之集團不可能在新領(lǐng)域迅速獲得回報,使得這種風險的比重無形加碼。在這種情勢下,集團在戰(zhàn)略實施之初,格外需要由主業(yè)強勁而提供的穩(wěn)定保障和雄厚實力作為支持,這不僅是多元化成功的條件,也是企業(yè)規(guī)避風險的要求。

　　從另一個更為重要的層面上講,一個主營業(yè)務不突出,或在主營業(yè)務中不具有專業(yè)優(yōu)勢的企業(yè),是一個沒有行業(yè)身份的企業(yè)。一個企業(yè),如果失掉了行業(yè)特征,那么即使它做得再大,也不會長久。從歷史上看,那些聲譽顯赫、生命力持久的成功企業(yè),全部是既不斷進行戰(zhàn)略調(diào)整,又不偏離主營行業(yè)、專業(yè)化程度較高的企業(yè)。20世紀70年代以來,國際上一些大型出版集團,開始實施多元化戰(zhàn)略,他們曾一度將各自的經(jīng)營拓展至文化基礎(chǔ)設施、文化工業(yè)、金融、旅游、房地產(chǎn)等諸多領(lǐng)域。但90年代中期以來,許多集團紛紛實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,通過資本運作,將自己的領(lǐng)域重新集中到內(nèi)容產(chǎn)業(yè),實現(xiàn)了從多元化向?qū)�業(yè)化的回歸。培生集團、貝塔斯曼集團、圣智學習集團等都是這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的典型案例。直至目前,國際出版巨頭這種專業(yè)化的趨勢還在進一步加劇。

　　當然,國際出版業(yè)先多元擴張爾后強化專業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,有其產(chǎn)業(yè)特性和市場化背景。但做強主業(yè)無疑是多元化經(jīng)營一個最基本的原則。一個合理的多元業(yè)務結(jié)構(gòu),必須首先建立在專業(yè)化的基礎(chǔ)之上。從國內(nèi)出版集團目前的狀況來看,幾乎所有集團的生存與發(fā)展都主要依靠教材,在教材盈利空間大大縮小后,新的主營業(yè)務及其盈利模式還沒有實質(zhì)確立,可以說,集團普遍存在主業(yè)發(fā)展脆弱的問題,在這樣的狀況下,集團如果不充分考慮行業(yè)發(fā)展特點和自身現(xiàn)實條件,而盲目進入多元經(jīng)營領(lǐng)域,不僅不利于經(jīng)營目標的實現(xiàn),反而有可能導致企業(yè)發(fā)展目標的喪失。關(guān)聯(lián)經(jīng)營戰(zhàn)略

　　企業(yè)進行多元化經(jīng)營,首先應當關(guān)注的是企業(yè)的核心競爭力問題。對于成長期企業(yè)而言,在取得了一定業(yè)績的同時,對手相繼進入,市場競爭逐漸加劇,這難免造成企業(yè)原有優(yōu)勢難以持續(xù)的局面,從而影響企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)。因此,為了長久生存和確保發(fā)展,核心競爭力的培育對于處在成長階段的企業(yè)便顯得更為緊迫和重要。對于企業(yè)而言,核心競爭力是其在主營業(yè)務領(lǐng)域取得競爭優(yōu)勢的支柱,換言之,沒有核心競爭力,企業(yè)就不可能在主營業(yè)務占有優(yōu)勢地位并獲得持續(xù)發(fā)展。企業(yè)提高核心競爭力有兩個手段,一是在某一業(yè)務領(lǐng)域做強、做專,擁有該領(lǐng)域的核心技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán);二是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲得新的核心競爭力,再與原有的融合為一個整體。也就是說,企業(yè)在發(fā)展主業(yè)的同時,還可以通過多元經(jīng)營獲取核心競爭力。

　　當前,國內(nèi)絕大多數(shù)出版集團,特別是橫向聯(lián)合組建的地域出版集團,都具有較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈,即使核心競爭力不強的集團,也將核心競爭力的培育主要界定在出版產(chǎn)業(yè)范圍。與所有處于成長階段的企業(yè)類似,對于出版集團來講,成長的關(guān)鍵不在于是否多元化,而在于如何多元化,即如何通過有效的多元經(jīng)營提升集團的核心競爭力,從而增強企業(yè)抵御風險的能力。因此,多元經(jīng)營目標的設定及其經(jīng)營范圍便成為多元化的核心內(nèi)容。

　　美國學者托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在著名的《追求卓越》中曾談到:“凡是向多種領(lǐng)域擴展同時又緊靠老本行的企業(yè),績效總是最好的;其次是向相關(guān)領(lǐng)域擴展的企業(yè);最差的是那些經(jīng)營許多非相關(guān)業(yè)務的公司。”一般而言,關(guān)聯(lián)程度超高,其獲取核心競爭力的目標實現(xiàn)的成功率越大。因而,新行業(yè)的選擇不應當完全超越企業(yè)設定的核心競爭力行業(yè)領(lǐng)域,否則,目標就難以有效實現(xiàn)。20世紀80年代以來,曾涉足多元經(jīng)營的許多國際出版集團紛紛剝離與產(chǎn)業(yè)無關(guān)聯(lián)的業(yè)務,進而向關(guān)聯(lián)度較高的領(lǐng)域拓展。從一定意義上講,出版集團的跨媒體經(jīng)營基本與關(guān)聯(lián)多元化趨同,產(chǎn)品及市場的經(jīng)營活動與出版主業(yè)趨近。集團應當關(guān)注的是跨行業(yè)經(jīng)營,特別在核心競爭力不強或個別集團還沒有形成核心競爭力的前提下,更要十分警惕非相關(guān)多元化的陷阱。成本取向戰(zhàn)略。

　　一個企業(yè)始終保持對市場的高度敏感,隨時尋求新的發(fā)展機會并積極參與市場競爭,這是無可厚非的。但是,企業(yè)向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,必須從增加效益和降低風險兩個角度加以考慮。

　　成長期的企業(yè),由于成長壯大的要求,需要大量的資金來實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模擴張戰(zhàn)略。從理論上講,由于此期融資渠道的拓寬,企業(yè)的財務政策相對積極。但成功企業(yè)的經(jīng)驗表明,企業(yè)在成長階段,往往采取的是積極而穩(wěn)健的財務政策,以防止財務風險的發(fā)生。

　　企業(yè)實施多元化經(jīng)營,就要將有限的資金和資源進行再分配。從資金運作的角度講,多元經(jīng)營是一把“雙刃劍”,在分散企業(yè)資金風險的同時,又相應地增加了企業(yè)資本運作的風險性。因此,多元化投資成本的合理與否,對企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展產(chǎn)生著直接影響。一方面,進入新領(lǐng)域,外部交易成本的轉(zhuǎn)移和內(nèi)部管理成本的增加,需要較大的資金投入,如果投入不足,沒有足夠的資金用于研發(fā)和引進新工藝、新技術(shù),就會因新產(chǎn)品上市出現(xiàn)遲滯而影響投資項目的創(chuàng)意性,投資報酬率就會相應減低,企業(yè)得以持續(xù)的抗風險能力就會變?nèi)�。另一方�?如果不考慮自身經(jīng)濟實力,投資規(guī)模過大,極易加大投資回收風險,企業(yè)將可能出現(xiàn)高負債,最終因資金鏈斷裂造成運轉(zhuǎn)失靈。

　　就我國出版集團而言,實施多元化經(jīng)營不失為發(fā)展階段中的一個戰(zhàn)略選擇,它不僅有助于集團規(guī)避風險,有助于集團新經(jīng)濟增長點的培育,形成規(guī)模效益,同時有利于品牌擴張,促使集團快速做大做強。但是,如上所述,我國多數(shù)出版集團都是在行政力量的推動下做大之后,再考慮做強,不少集團實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營,但還沒有真正實現(xiàn)規(guī)模效益,目前除江蘇集團及上海、遼寧等幾家上市集團外,多數(shù)集團的經(jīng)濟實力并不雄厚,抵御風險的能力并不強大,在這種條件下推行多元化戰(zhàn)略,在看到分散風險的同時,更應對它潛在的風險性有更為明確的認識和預見。這些風險主要表現(xiàn)在:

　　一是過度多元,勢必對集團主導產(chǎn)業(yè)的競爭地位和利潤造成影響。雖然,集團資源有相對多寡之別,但對每一個發(fā)展中的出版集團來講,資源總是有限的,投資觸角過多,勢必導致有限資源難以有效集中,如果回報率降低,將直接影響主導產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新,從而降低集團在主導產(chǎn)業(yè)原來的市場地位和競爭實力。二是管理成本加大,管理失控的風險相應提高。多元化經(jīng)營意味著集團規(guī)模的擴大,除業(yè)務規(guī)模外,外在的表現(xiàn)還有機構(gòu)擴張、人員增多,如果是跨地區(qū)的多元化,還會出現(xiàn)經(jīng)營地域分散等問題,這勢必使集團的管理費用、管理幅度和管理層次加大,如果管理不當,信息失靈,會導致集團管控能力下降。三是后續(xù)投入增加,不斷考驗著集團的資源積累。多元化不是簡單的“買進”。進入新產(chǎn)業(yè)后,還需不斷地注入后續(xù)資源和資金,諸如人才的培養(yǎng)及儲備、品牌的塑造及培育、技術(shù)的研發(fā)及創(chuàng)新等等,這些都會為集團的積累造成一定程度的壓力。

　　當然,現(xiàn)階段出版集團各自的規(guī)模大小和資源程度不盡相同,在實施多元化戰(zhàn)略的問題上,應當區(qū)別看待。但每一個集團在制定各自多元戰(zhàn)略的具體規(guī)劃時,都應當緊緊圍繞集團發(fā)展目標,圍繞規(guī)模效益的有效實現(xiàn),充分考慮行業(yè)特點,合理分析自身條件。如果只看到多元化帶來的“增長”,而不顧及“增長”背后的成本,不科學預測“增長”的有效價值,那就必將自食苦果。　

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