而Vancl卻無此憂。同樣一件衣服，打上不同的logo，就是不同的價(jià)格;同樣的鞋子，打上耐克的牌子，售價(jià)可以高出10倍;同廠同質(zhì)產(chǎn)品，僅僅沒有商標(biāo)，就只能成為夜市地?cái)傌洝?/p>

　　Vancl一開始就堅(jiān)持自有品牌，這保障了Vancl的利潤率，使Vancl在競爭對手歐萊諾、魯泰等新兵追趕下，繼續(xù)保持著高出互聯(lián)網(wǎng)B2C平均水平的利潤率。

　　Vancl現(xiàn)在的廣告成本支出占零售價(jià)的30%～40%左右。隨著市場的穩(wěn)定，和Vancl品牌深入人心之后，Vancl只要在廣告費(fèi)用上節(jié)約一點(diǎn)，那毛利就足夠3C數(shù)碼和圖書眼紅了。

　　正因如此，Vancl多元化非常慎重，輕易不肯涉足低毛利領(lǐng)域的產(chǎn)品。但是筆者是非常懷疑，隨著服裝市場快速增長，如果Vancl還是以如此速度發(fā)展，瓶頸到來是遲早的，也許哪一天Vancl很可能向自有品牌的珠寶、黃金、白銀飾品領(lǐng)域或者美妝領(lǐng)域拓展。這就要看Vancl在服裝領(lǐng)域的發(fā)展速度了。在線上服裝市場未飽和之前，Vancl還有很大的空間可以向前沖刺。

　　初始選擇的領(lǐng)域無法滿足網(wǎng)絡(luò)零售商的擴(kuò)張，他們就有天然的動(dòng)機(jī)選擇多元化。在選擇多元化的過程中，產(chǎn)品毛利是核心。

　　能夠穩(wěn)享自有品牌高利潤保障的，輕易不會向其他領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)張。而目前已經(jīng)多元化的公司，像京東、卓越將繼續(xù)努力尋求更高毛利的產(chǎn)品線，甚至在某些特殊情況下，推出部分自有品牌的產(chǎn)品(實(shí)際上卓越正小規(guī)模地進(jìn)行類似行為的嘗試)。

　　網(wǎng)絡(luò)零售專業(yè)化還是多元化，更多的是網(wǎng)絡(luò)零售商自身發(fā)展壓力的結(jié)果。像當(dāng)當(dāng)這樣，后知后覺、轉(zhuǎn)型慢動(dòng)作慢的，才是真正容易掉隊(duì)的。

　　多元化的邊界

　　在網(wǎng)絡(luò)世界里，像沃爾瑪一樣包羅萬象的商業(yè)帝國是否可以實(shí)現(xiàn)?

　　讓我們先問幾個(gè)問題，搞清楚話題的邊界，然后我們就知道，多元化在現(xiàn)階段是不需要過多考慮的虛假命題!

　　問題一：沃爾瑪賣汽車么?

　　問題二：沃爾瑪賣建材么?

　　問題三：沃爾瑪賣寵物么?

　　答案是否定的。

　　也就是說，沃爾瑪?shù)亩嘣�化也是有明確邊界的，可以用幾類消費(fèi)關(guān)聯(lián)度較大的商品品類來表示，或者說是一個(gè)有共同特征的商品集合：日化產(chǎn)品、平價(jià)服裝、飲料、家電……這個(gè)共同特征是什么?不好用一個(gè)詞來概括，但你能感覺到，而且非常清晰，這個(gè)清晰的邊界是：天天平價(jià)的生活用品。

　　實(shí)際上，沃爾瑪?shù)亩嘣�化是遵循圖1的四個(gè)“度”的，它們決定了沃爾瑪?shù)亩嘣�化邊界。同理，網(wǎng)絡(luò)零售商的多元化不逾越這個(gè)邊界，就不會有多元化失敗之虞。

　　對于網(wǎng)商而言，這四個(gè)“度”的層次和要求是不一樣的。只有所經(jīng)營的產(chǎn)品類別同時(shí)滿足這四個(gè)要求的時(shí)候，多元化才是成功的。而且，這四個(gè)度是從下向上呈前提關(guān)系的，即下一層次的“度”沒有得到滿足，則上一層次失去意義。