【CPP114】訊：在傳統(tǒng)影像方面的業(yè)務(wù)，柯達(dá)、富士接連爆出虧損，一向?qū)⒖逻_(dá)奉為榜樣的樂凱將何去何從？

　　2009年底，柯達(dá)關(guān)閉了世界上第一個商用彩卷品牌——Kodachrome品牌彩色膠卷生產(chǎn)線。到2009年第三季度，柯達(dá)已經(jīng)連續(xù)4個季度銷售額下滑，且幅度均超過20%。

　　一向?qū)⒖逻_(dá)奉為榜樣的樂凱將何去何從？

　　雖然產(chǎn)品線離膠片越來越遠(yuǎn)，但曾經(jīng)被命名為“化工部第一膠片廠”的樂凱集團，在膠片時代的輝煌毋庸置疑。改革開放之后中國在感光材料方面的研究成果，多出自樂凱。

　　然而，由于行業(yè)的衰落，從2000年開始，樂凱的盈利一路下滑。2004—2005年，其凈利潤跌幅達(dá)到7成。

　　對于在樂凱“土生土長”的集團總經(jīng)理張建恒來說，轉(zhuǎn)型成了“迫在眉睫”的問題。

　　榜樣的迷失

　　現(xiàn)在，榜樣已經(jīng)在某種意義上失敗，樂凱只能自己摸索未來的路。

　　張建恒曾到柯達(dá)美國總部訪問，在那里，他看到了世界上第一臺數(shù)碼相機。當(dāng)時，柯達(dá)用數(shù)碼相機和傳統(tǒng)相機分別給訪問者拍了照，張的印象是：“照片效果完全不是一個層次的，數(shù)碼照片的水準(zhǔn)很差。”

　　那是16年前。當(dāng)時的張建恒與柯達(dá)高管中的“傳統(tǒng)銀鹽派”觀點類似：作為消費品，數(shù)碼相機要替代膠卷和相紙，還有很遙遠(yuǎn)的路要走。

　　沒想到，僅僅10年之后，數(shù)碼相機就已經(jīng)成為暢銷的日用消費品。資料顯示，2003年之后，傳統(tǒng)膠卷在國際市場的銷量開始以超過30%的速度下滑。

　　2005年，曾在惠普數(shù)字打印部門擔(dān)任主管的彭安東成為柯達(dá)的新任CEO.他身上“信息技術(shù)”的烙印，被外界解讀為柯達(dá)向數(shù)碼領(lǐng)域加速轉(zhuǎn)型的信號。同一年，張建恒也成為樂凱集團新任總經(jīng)理。

　　在這個時候接任總經(jīng)理，對技術(shù)出身的張建恒來說，內(nèi)心充滿矛盾：“說實話，我不太想接這個職位。”

　　柯達(dá)消費數(shù)碼影像組總裁曾說過這樣的話：“在未來的路上，我們一只腳踩在油門上，另一只腳踩在剎車上。我們不清楚哪一只腳應(yīng)該踩得更重些。”

　　2005年前，樂凱同樣也看不清未來的路。從20世紀(jì)90年代后期，樂凱開始做膠卷之外的各種嘗試，比如數(shù)碼相機、噴墨耗材、立體照相、彩擴機、偏光片？？但由于投入規(guī)模太小，這些探索都不算成功。

　　樂凱過去50年的輝煌歷史，在面臨轉(zhuǎn)型時成了沉重的包袱。破舊立新的轉(zhuǎn)型會帶來雙重風(fēng)險——原有的利潤可能喪失，新利潤形成尚需時日。

　　曾在寶潔工作了26年、在微軟擔(dān)任過7年首席運營官的羅伯特。赫伯德，在其《毒蘋果》一書中指出：曾經(jīng)盛極一時的企業(yè)，在到達(dá)巔峰之后往往無法持續(xù)前進、繼續(xù)獲得成功。成功變成了企業(yè)的致命傷，它可以摧毀一個人或一個企業(yè)洞悉改變的能力，也會破壞一個人或一個企業(yè)尋求創(chuàng)新的動力。

　　柯達(dá)是最好的例子。過去100多年里，柯達(dá)曾被認(rèn)為是美國商業(yè)史上最成功的企業(yè)之一。在膠片攝影時代，柯達(dá)是毫無爭議的王者，擁有1000多項攝影技術(shù)專利。即使在數(shù)碼時代的開端，柯達(dá)在技術(shù)上也遙遙領(lǐng)先。1991年，柯達(dá)就有了130萬像素的數(shù)碼相機。

　　遺憾的是，在發(fā)明數(shù)碼相機之后的若干年里，柯達(dá)“冷凍”了這一技術(shù)，試圖以此來延長傳統(tǒng)膠卷的生命。

　　雖然柯達(dá)前CEO鄧凱達(dá)在2003年9月提出，要把未來的戰(zhàn)略重點向數(shù)字影像產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。然而，轉(zhuǎn)型要付出的代價——“削減72%紅利”以及“向數(shù)碼領(lǐng)域投資30億美元”，卻讓這個計劃遭到了部分股東的強烈抵制。之后，柯達(dá)的數(shù)碼相機在美國本土市場的占有率曾一度達(dá)到20%，但終因未能狠心甩掉傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，柯達(dá)的轉(zhuǎn)型一路坎坷。

　　從20世紀(jì)六七十年代，柯達(dá)就是樂凱學(xué)習(xí)、“趕超”的對象�，F(xiàn)在，榜樣已經(jīng)在某種意義上失敗，樂凱只能自己摸索未來的路。

　　艱難轉(zhuǎn)型

　　家電整機的利潤早已“像刀片一樣薄”，而光學(xué)薄膜的利潤則能達(dá)到30%。

　　張建恒上任半年后，一面事關(guān)樂凱生死的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型大幕悄然拉開。

　　傳統(tǒng)影像領(lǐng)域不再追加投資，但也不立刻放棄：“在數(shù)碼技術(shù)上，美國和日本是一線市場，而中國相對滯后些，因此，當(dāng)柯達(dá)和富士在傳統(tǒng)影像方面已經(jīng)虧損時，我們還有得賺。只要沒虧損，就繼續(xù)做。”

　　原先小打小鬧的轉(zhuǎn)型實驗，比如數(shù)碼相機、立體影像、彩擴機……。。都被關(guān)掉了。而在被張建恒看好的光學(xué)薄膜領(lǐng)域，集團2/3的資金被投入進去。除了“做膠卷的基材，就是做光學(xué)薄膜的基材，二者的核心技術(shù)相通”之外，張建恒選擇這個領(lǐng)域的另一個原因是：技術(shù)門檻足夠高。

　　膠片時代的高毛利率讓樂凱對產(chǎn)品利潤率的要求顯得苛刻。在相當(dāng)長的時間里，膠片的毛利率接近50%，這個數(shù)字在一般的工業(yè)企業(yè)中是很罕見的。

　　柯達(dá)前北亞區(qū)總裁葉鶯曾說：一部數(shù)碼相機的利潤，還不如兩個黃盒子(柯達(dá)膠卷)。在柯達(dá)面臨轉(zhuǎn)型時，彭安東甚至寧愿把重點放在數(shù)碼相片的沖印上，也不愿意重點做相機，因為“沖印照片的利潤比銷售相機的利潤高得多”。

　　“雖然光學(xué)薄膜的成本不一定很高，但在自己沒有生產(chǎn)能力、完全被別人壟斷的狀況下，外資公司在一塊薄膜上賺取的利潤可能比一臺整機的利潤還高。”家電行業(yè)專家羅清啟面對記者采訪時如是說。

　　事實上，在顯示器行業(yè)，越上游，利潤率越高，越下游，利潤率越低。家電整機的利潤早已“像刀片一樣薄”，而光學(xué)薄膜的利潤則能達(dá)到30%以上。

　　光學(xué)薄膜的應(yīng)用范圍很廣，除了電視、電腦的顯示面板，還可以作為手機屏幕膜、電子標(biāo)簽、安全節(jié)能的玻璃幕墻膜、電磁波屏蔽膜、汽車貼膜、太陽能電池背板？？據(jù)估計，2009年進口到中國的PET光學(xué)薄膜約19萬噸，價值約100億人民幣。

　　盡管已經(jīng)成為目前國內(nèi)唯一能夠生產(chǎn)PET、TAC膜的企業(yè)，但對張建恒來說，這個“門檻”仍不夠高：“我們不但要生產(chǎn)PET薄膜基材，還要在基材上做國內(nèi)獨一無二的涂層;不但要做涂層，還要繼續(xù)做精密涂布、做各種拓展產(chǎn)品，深加工產(chǎn)品的產(chǎn)量要達(dá)到50%。”

　　其實，對樂凱來說，“轉(zhuǎn)型”早已不陌生。

　　張建恒記憶最深刻的，是20世紀(jì)80年代從電影膠片向民用膠卷、相紙領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型，那次轉(zhuǎn)型不僅僅是產(chǎn)品的更換，更大的挑戰(zhàn)是經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變。

　　如果說，那時候的困難主要來自市場，那么，2005年后張建恒主導(dǎo)的這次轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)、技術(shù)的轉(zhuǎn)變僅僅是表象，“思想的轉(zhuǎn)變”才是更深層次的問題，最讓張建恒頭疼。

　　葉鶯曾說，如果50%的人不能從根本的思維上扭轉(zhuǎn)過來，那么企業(yè)的轉(zhuǎn)型就不能成功。曾在20世紀(jì)90年代帶領(lǐng)柯達(dá)成功轉(zhuǎn)型的喬治。費舍爾，在面對數(shù)碼時代時，耗費大量精力用在“解決問題”上，最終還是黯然離場。樂凱也面臨著同樣的問題。

　　在保定的樂凱園區(qū)，你很容易碰上這樣的人：父輩就在樂凱工作，自己的人生從樂凱幼兒園、樂凱小學(xué)、樂凱中學(xué)一路走過，之后一直在樂凱工作幾十年。這樣的“老樂凱人”，大多對膠片有著深厚的感情。

　　面對這種情況，張建恒發(fā)動的轉(zhuǎn)型并沒有等到“50%的人從根本思維上扭轉(zhuǎn)”：“我等不起，樂凱的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。一味商量，就貽誤戰(zhàn)機了。”張建恒當(dāng)時的做法是：“理解了，執(zhí)行;不理解，就在執(zhí)行中理解。”“外地建廠”是轉(zhuǎn)型手段之一。

　　“在新的地方開辟一個新企業(yè)，比在保定樂凱集團大院另開一家公司，要相對容易得多。”基于此，張建恒把PET光學(xué)薄膜的主要生產(chǎn)基地選在合肥。當(dāng)時，合肥樂凱工業(yè)園里的管理團隊平均年齡才27歲。

　　除了“思想的轉(zhuǎn)變”外，張建恒還要面對另外一個更加棘手的問題：作為一家大型國企，樂凱不得不考慮就業(yè)及產(chǎn)業(yè)責(zé)任等問題。

　　2007年12月，柯達(dá)實施第二次戰(zhàn)略重組，裁員2.8萬人，幅度高達(dá)50%。但張建恒無法采用同樣的做法：“我們面臨的束縛比柯達(dá)更多。”樂凱最多的時候1萬人左右，現(xiàn)在約有7000-8000人。即使在金融危機中，國家也不允許樂凱裁員、降薪最多不能超過10%，“這是作為國企必須要承擔(dān)的社會責(zé)任和歷史責(zé)任，這決定了中國的國有企業(yè)轉(zhuǎn)型，難度更大。”

　　不過，雖然難題很多，張建恒依然樂觀：“總體來說，真正遇到的困難沒有我當(dāng)初設(shè)想的那么多。人有時候是被自己想象的困難嚇倒的。”

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