【CPP114】訊：2008 年開始的金融危機席卷全球，中國印刷業(yè)被裹挾其中，大多數(shù)印刷廠開始執(zhí)行謹慎投資、加強內(nèi)部管理和成本控制等一系列"過冬"策略。然而，有一家名不見經(jīng)傳的小型印刷企業(yè)卻反其道而行之--別人削減支出，他們卻大量購進設(shè)備，增加投入；別人坐等機遇，他們則依靠自身力量，從危機中覓見商機--這就是上海盛隆印務(wù)有限公司（以下簡稱盛隆印務(wù)）。他們?yōu)楹吻嗖A創(chuàng)新技術(shù)？他們的經(jīng)營模式和發(fā)展策略如何與眾不同？讓我們聽聽總經(jīng)理呂彤先生怎么說。

　　調(diào)整業(yè)務(wù)，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型

　　盛隆印務(wù)成立于2000 年，兩年后買了一臺二手海德堡印刷機。然而當(dāng)時的企業(yè)定位并不清晰。"什么樣的訂單都想接，設(shè)備也隨意添置，于是設(shè)備越積越多、利用率卻不高。幾個大客戶的業(yè)務(wù)就占公司業(yè)務(wù)總量的90%，成本和風(fēng)險不斷提高，利潤卻不盡人意。"呂彤回憶道。

　　2006 年底，盛隆印務(wù)決定轉(zhuǎn)型，他們開始積極爭取那些過去被攔在門外的小訂單。呂彤心里有一筆賬：同樣是10 萬元訂單，對大額訂單來說，紙張成本占總成本的50-60%，加上其他損耗、附件費用等，造成營業(yè)額虛高，利潤低落。如果把10 萬元分成10 個訂單，那么材料成本所占比例就小得多。而且，小額訂單有利于控制賬期，客戶很少為幾千元拖欠幾個月�，F(xiàn)在，盛隆印務(wù)90% 以上的單筆業(yè)務(wù)都不超過3 萬元。自從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整以來，公司現(xiàn)金流控制良好，財務(wù)狀況得到了極大改善。在金融危機中，他們依然保持平穩(wěn)的發(fā)展勢頭，營業(yè)額同比基本持平，而利潤率則明顯高于往年。

　　明確定位，加大投入

　　盛隆印務(wù)用提價的手段放棄了利潤微薄的外貿(mào)業(yè)務(wù)和大客戶，轉(zhuǎn)而服務(wù)更多的小客戶，一退一進之間，成功完成了轉(zhuǎn)型。那么，他們又是如何從眾多中小企業(yè)中脫穎而出，贏得客戶和市場的呢？呂彤的方法是：采取差異化競爭策略，在客戶服務(wù)、產(chǎn)品價格、印刷品質(zhì)三個方面做有益競爭，做大企業(yè)不屑做、小企業(yè)做不了或做不好的業(yè)務(wù)。因此，小批量、多品種和精品化印刷成了盛隆印務(wù)的主要特色。如今，他們的產(chǎn)品多為2000-3000 份左右的企業(yè)宣傳資料、產(chǎn)品手冊、藝術(shù)類復(fù)制品和按需出版活件等。

　　盛隆印務(wù)還根據(jù)目前的業(yè)務(wù)特點，有針對性地加大硬件與軟件的投入-- 2008 年9 月，引進CtP 系統(tǒng)，印前實現(xiàn)了飛躍。制版操作人員從6 個減少到4 個，但制版量增加了一倍。

　　2009 年2 月，引進ERP 企業(yè)資源管理計劃。

　　2009 年5 月，引進中國大陸首臺配備麗彩印刷系統(tǒng)的海德堡SM 52 四色膠印機，極大地縮短了交貨時間，創(chuàng)下最短2 小時內(nèi)交貨的紀錄。

　　2009 年8 月，開拓數(shù)字印刷領(lǐng)域。

　　創(chuàng)新技術(shù)與設(shè)備的引進使盛隆印務(wù)的技術(shù)力量、配套服務(wù)、管理水平、反應(yīng)速度等快速提升，在生產(chǎn)人員減少的同時獲得了客戶極高的評價。

　　攜手麗彩，迎合需求

　　呂彤第一次在媒體上看到海德堡麗彩印刷系統(tǒng)（Anicolor）的報道時，就對它一見鐘情。他主動聯(lián)系海德堡銷售人員，并帶領(lǐng)公司技術(shù)團隊專程赴香港考察同行的成功經(jīng)驗�；氐缴虾：螅瑓瓮�當(dāng)機立斷，簽購了中國大陸首臺攜帶麗彩印刷系統(tǒng)的速霸SM52，對此，他有獨到的見解：首先，在上海這樣的大都市，普通機型很難形成強大的市場號召力，而麗彩具有的革命性技術(shù)和超短版效益則不同反響，市場影響力不可小覷；麗彩帶來的生產(chǎn)速度快、效率高、開機費用小等突出優(yōu)勢，也完美契合了大型商業(yè)城市的印刷需求。

　　其次，鑒于麗彩對印前乃至整個印刷流程的要求高，盛隆印務(wù)于同期引進了海德堡印通色彩管理系統(tǒng)并成功應(yīng)用，大大提升了其技術(shù)水平�？上驳氖�，他們的色彩管理水平獲得了以一向苛求品質(zhì)而著稱的日本客戶的認可，客戶稱他們印制的畫冊"高貴而不貴"，由此，藝術(shù)類印刷品的業(yè)務(wù)比重也穩(wěn)步上升。另外，盛隆印務(wù)對海德堡品牌所代表的卓越品質(zhì)也相當(dāng)信任。一臺印霸GTO 經(jīng)過二十多年的"服役"至今仍在其廠房中晝夜運轉(zhuǎn)，印刷質(zhì)量穩(wěn)定。在呂彤眼里，麗彩是海德堡傳統(tǒng)印刷技術(shù)和現(xiàn)代科技的結(jié)晶，更是當(dāng)代印刷技術(shù)的精華。新設(shè)備投產(chǎn)后，給盛隆印務(wù)帶來了實實在在的效益，令呂彤贊不絕口，也讓他更加深入探索新的企業(yè)管理和運營模式，以發(fā)揮設(shè)備最大效用。比如說，在操作人員配備方面，呂彤就摸索出一套新制度。最初，盛隆印務(wù)為麗彩系統(tǒng)配備了機長、二副兩名操作員。之后，呂彤發(fā)現(xiàn)麗彩使操作員擺脫了傳統(tǒng)"彈鋼琴"式的調(diào)墨禁錮，連二副也能勝任機長的工作，于是，就將機長調(diào)回原崗位，將二副升為機長，并制定了日印版量指標，超額完成任務(wù)的可按比例獲得獎金。同時，公司保證員工做四休二，決不超時加班。這一改革可謂一箭三雕，企業(yè)既降低了成本，提高了效率，也給員工增加了收入。

　　麗彩為盛隆印務(wù)的發(fā)展不斷帶來契機。2009 年11 月，盛隆印務(wù)與海德堡成功合辦"麗彩綻放、炫動盛隆"活動后，麗彩一套版的工價已由原來的150 元上調(diào)到180 元，上門的客戶仍絡(luò)繹不絕。客戶表示：他們看重的是服務(wù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量和品牌。呂彤指出，麗彩的超短版特點使他們輕松應(yīng)對客戶的突發(fā)要求，隨時插版非常靈活。據(jù)他計算，麗彩的月產(chǎn)值達20-25 萬，扣除油墨和紙張等費用，利潤相當(dāng)可觀，幾乎可以與對開機相媲美。盛隆印務(wù)隨后制定了一套"規(guī)矩"，如：麗彩承印的活件需客戶帶款提貨，不賒賬，不降價，網(wǎng)絡(luò)提交文件，如需送貨由客戶支付快遞費�？此瓶量痰淖龇ㄊ聦嵣洗龠M了市場擴張，慕名而來的客戶越來越多，其中不少都成了盛隆印務(wù)的長期優(yōu)質(zhì)客戶。

　　創(chuàng)新模式，打造未來

　　2009 年初，盛隆印務(wù)開通商業(yè)網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò)接單，突破了印刷業(yè)傳統(tǒng)的消費方式和支付方式。網(wǎng)絡(luò)訂單的收入在很大程度上緩解了現(xiàn)金流和賬期控制壓力。另外，他們利用網(wǎng)絡(luò)海量信息、傳輸方便的優(yōu)勢，也降低了運營成本，優(yōu)化了企業(yè)服務(wù)模式。

　　短版膠印和數(shù)字印刷相結(jié)合的生產(chǎn)模式在實踐中取得成功后，一個新的發(fā)展思路在呂彤腦海里逐漸清晰起來--他要將這個成功模式進行復(fù)制，在上海市區(qū)內(nèi)開設(shè)多家分廠，加強客戶端服務(wù)。"這次開分店的概念和以往有所不同，以前是三十多平米的小門店，現(xiàn)在要開設(shè)的是面積在數(shù)百平米左右的印刷分廠。每個分廠都會有小膠印機和數(shù)字印刷機，對分散開來的小客戶提供服務(wù)。"呂彤對這個計劃充滿自信。"盛隆印務(wù)每天有上百個訂單。從市場輻射范圍和經(jīng)濟活躍程度來看，上海短版印刷的市場潛力還很大，我對此非常有信心。"

　　呂彤為盛隆印務(wù)設(shè)立的近期目標是：做一家有影響力、有信息傳播和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)特征的都市型快速印刷服務(wù)供應(yīng)商。在一系列創(chuàng)新計劃的背后，留下的是一群新銳印刷人崛起的身影和他們獨辟蹊徑的腳印。 



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