【CPP114】訊：

　　上海瑞時印刷有限公司總經(jīng)理羅喜榮的褪變

　　“2008年春天的時候，幾個朋友約我打臺球。8點多出門，到了‘臺球場’時，一路上，我的電話響個不停。‘開球’以后，第一竿球打18個洞，平均打一個‘洞’，我就接兩個電話，不是業(yè)務(wù)就是生產(chǎn)、財務(wù)等問題。朋友奇怪地問我：你是做什么產(chǎn)業(yè)的？——他們幾億身家，卻連一個電話也沒有。”

　　一個關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的問題擺在了從業(yè)者面前。11月12日下午，杭州太虛湖假日酒店內(nèi)某處，“全國印刷經(jīng)理人年會”的嘉賓論壇主辦方設(shè)計了《領(lǐng)導(dǎo)力：煉個人還是做容器》的議題。

　　羅喜榮，上海瑞時印刷有限公司董事長。論壇期間，他坐在主辦方為準備的椅子上，穿著西裝風(fēng)度翩翩；他也翹著腿，顯悠閑自在地回憶起過去的“痛苦”，如今，他卻可以全程參加完近3天的活動——要知道，對于惜時如金的印刷經(jīng)理人而言，這是難事，有的“印企百強”代表在11日晚領(lǐng)完獎后即離開。

　　羅喜榮在論壇上坦陳：當時根本沒有意識到自己是‘老板’，事無大小全包，在一線車間當工人，幫助打包……業(yè)務(wù)無論大單小單，利潤無論大或小統(tǒng)統(tǒng)做…….企業(yè)仿佛從‘一張白紙’開始。”后來，他才慢慢改變。企業(yè)開始有了“遠程監(jiān)控”、ERP。慢慢地，非特別重大的事情，他的下屬一般能夠應(yīng)付。

　　羅喜榮“由忙到輕松”褪變，緣于先進管理技術(shù)的引入，及先進管理手段的實施，及其激勵。

　　其激勵特點包括兩點理念：1、“我和員工說，你不是來和我打工，而是與我來合作的”；2、銷售員的底薪雖然有的是1千多，但是上限卻可以達到5萬元。故而，羅喜榮笑談“有的業(yè)務(wù)員開的車比我還高檔”。
 

　　北京市隆達印包集團公司的褪變

　　羅喜榮的企業(yè)，與當時坐在其旁邊的，周平安先生管理的北京市隆達印包集團公司相比，恐怕要小得多。2004年，周平安主政隆達印包后集團后，針對之前存在的隆達印包集團不適應(yīng)新形勢等諸多問題，通過對市場的調(diào)查研究，確定了集團的“營銷戰(zhàn)略組合”，并對此開展了改變“全民思想意識”的行動——包括進行企業(yè)合并等調(diào)整，集團原下轄企業(yè)由原來的26個減少為現(xiàn)在的16個；領(lǐng)導(dǎo)干部由原來的127個減少為現(xiàn)在的72個。如此這般，企業(yè)每年管理費剛性下降1000多萬……北京市隆達印包集團公司的褪變，則緣于直面市場，根據(jù)市場進行“營銷組合”，將不符合市場需要的“元素”剔除掉。
 

　　兆迪印刷機械有限公司關(guān)注員工、股東和客戶三元素平衡

　　兆迪印刷機械有限公司是日本品牌印刷機制造商小森的代理商，去年銷售收入同比增長60%；今年又同比增長60%。

　　該公司總經(jīng)理楊陽坦言，很長一段時間，兆迪并不特別重視領(lǐng)導(dǎo)者角度。后來企業(yè)中層管理者進行了領(lǐng)導(dǎo)者與管理者區(qū)別的討論，后來形成的共識是：傳統(tǒng)意義上管理者注重規(guī)劃、預(yù)算，通過監(jiān)控的手段來完成目標，來應(yīng)對事務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者的角色“很需要”。 領(lǐng)導(dǎo)者要通過建立企業(yè)的愿景、發(fā)展戰(zhàn)略，更多以激勵、溝通方式來引導(dǎo)團隊，通俗地說，就是以“打交道”的方式來引導(dǎo)團隊。