【CPP114】訊：在方正集團CEO李友看來，中國企業(yè)全球化往往陷入兩個誤區(qū)：一是傾向資源類；二是迷信并購。卻忽視了全球化兩個關(guān)鍵的真問題：錢和人。



　　作為中國IT業(yè)的一面旗幟，方正長期來留給人們的印象始終是王選老師、激光照排、臺式電腦和連綿不斷的人事震蕩、股權(quán)風(fēng)波。這種印象是如此強烈，以至于很少有人會第一時間想起：方正本是少有的具備科研基因，依靠技術(shù)起家，并且第一批走向海外市場的中國企業(yè)。

　　自2003年改制以來，方正已經(jīng)沉默了太久。2010年8月，方正電腦交由宏碁托管，曾經(jīng)激起過媒體熱議，但很快也復(fù)歸平息。很多人為方正放棄電腦業(yè)務(wù)嘆息，卻很少人知道方正IT致力于打造中國綜合實力最強的IT服務(wù)商，并沖擊中國電子信息產(chǎn)業(yè)第一。

　　最近，方正集團首席執(zhí)行官李友接受了《中國企業(yè)家》的專訪。

　　《中國企業(yè)家》：您怎樣理解全球化？您認(rèn)為衡量一個公司全球化程度的因素是什么？

　　李友：在我看來，很多中國企業(yè)做全球化都陷入了兩個誤區(qū)：一是傾向于收購石油、礦山等資源性資產(chǎn)。二是迷信并購，很不現(xiàn)實的認(rèn)為出去收購一家公司就有可能控制了研發(fā)、人力資源、商業(yè)模式等資源。所以盡管近年來做境外并購的中國企業(yè)越來越多，但成功的企業(yè)屈指可數(shù)。

　　衡量一個公司全球化程度的高低，并不是看你在外有多少網(wǎng)點和機構(gòu)，關(guān)鍵看兩個方面：首先是錢的問題，看你作為一家中國公司，是否在全世界架起了一個非常通暢的去尋找股東、募集資金的一個渠道。

　　其次是人的問題，看你是否具備整合人力資源、特別是整合全球研發(fā)團隊的能力。我始終認(rèn)為，研發(fā)人員的管理是最艱難的，這些科研人才不是僅僅靠錢就能拴住的。當(dāng)你同時在美國、日本、新加坡、臺灣等地都有研發(fā)團隊時，能把這些不同文化背景的人融合在一起做事，那這家企業(yè)的全球化能力一定很強。

　　中國企業(yè)的海外收購常常失敗，歸根到底都是人力資源的問題。不是中國人不行，是確實我們在人力資源管理方面與跨國公司存在不小的差距。

　　《中國企業(yè)家》：您怎么看方正的全球化，能劃分為幾個階段？

　　李友：中國市場就是一個全球市場，把中國的事情做好了，就意味著你在全球市場的份額越變越大了。從2003年方正改制，我接任CEO開始算起，方正集團一直在練內(nèi)功，把幾個產(chǎn)業(yè)方向從內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)方面打通。但在這個過程中，方正開始試水全球化，出現(xiàn)了一些標(biāo)志性事件。

　　一是日本方正的崛起，現(xiàn)在已經(jīng)從2003年的200多人發(fā)展到了接近3000人的規(guī)模，其中外籍員工超過1000人，每年的軟件外包收入接近2億美元。更重要的是，很多軟件方正擁有完全原創(chuàng)的自主知識產(chǎn)權(quán)，比如在日文印刷軟件市場，我們占據(jù)了30%以上的市場份額，跟IBM、NEC等軟件巨頭鼎足而立。我們把日本、臺灣、新加坡等不同文化背景的外籍員工融合在一起，能把他們管理好，并且實現(xiàn)盈利，我認(rèn)為這是一個標(biāo)志點。