柯達(dá)在2009年決定將其長達(dá)74年歷史的全球首款商用膠卷Kodachrome退市，當(dāng)時官方也曾流露出轉(zhuǎn)變過慢的反思，“10年前就已經(jīng)考慮讓其退市”，但是迫于該膠卷的攝影師“粉絲”眾多，一直未能成行。直到該膠卷的銷量和利潤率下滑到慘不忍睹的局面，柯達(dá)才做出“割愛”的決定。
　　
　　當(dāng)CEO彭安東2003年第一次進(jìn)入他在柯達(dá)的辦公室時，展現(xiàn)在他面前的橫幅是“擴(kuò)大膠片的利潤”。他稱自己所做的第一件事就是取下這個橫幅，但面對轉(zhuǎn)型，柯達(dá)還是慢了一步。
　　
　　巨無霸式自信導(dǎo)致貽誤戰(zhàn)機(jī)
　　
　　柯達(dá)的公司文化之弊在于，過于迷信領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威和森嚴(yán)的等級制度。
　　
　　盡管很多人將柯達(dá)的破產(chǎn)歸結(jié)為戰(zhàn)略選擇的失誤，然而在戰(zhàn)略選擇的背后，柯達(dá)巨無霸式的自信是貽誤戰(zhàn)機(jī)的重要原因。
　　
　　曾經(jīng)在1984年的洛杉磯奧運(yùn)會上，柯達(dá)出價400萬美元贊助，并且認(rèn)為憑借自己在膠片業(yè)的地位和市場影響，一定能夠拿到贊助權(quán)。而此時富士卻出價700萬美元，毫無懸念地從柯達(dá)手中搶走了贊助權(quán)，并以此為契機(jī)通過削價競爭大舉進(jìn)入美國市場。
　　
　　而此時柯達(dá)的第一反應(yīng)是“不相信美國人會買柯達(dá)以外的膠卷!”等到富士搶占了柯達(dá)的市場份額時，領(lǐng)導(dǎo)層才意識到危險�？逻_(dá)曾經(jīng)的巨大成功不可避免地帶來了自滿與保守。而這種保守與柯達(dá)一直以來森嚴(yán)的等級與文化相關(guān)。
　　
　　盡管柯達(dá)的創(chuàng)始人喬治·伊士曼早已在1932年作古，他的影響力卻一直牢牢統(tǒng)治著這個公司，其中最為顯著的就是他影響了柯達(dá)的公司文化——過于迷信領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威和森嚴(yán)的等級制度。
　　
　　伊士曼認(rèn)為，一個團(tuán)體若想發(fā)展良好，必須具有良好的精神引導(dǎo)，而這個團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人物必須擔(dān)此重任。“他創(chuàng)立并管理柯達(dá)公司的模式和喬布斯的模式簡直如出一轍——對每個細(xì)節(jié)都實(shí)行絕對的控制，因?yàn)樗麄兿胍�最好的質(zhì)量。”柯達(dá)公司前發(fā)言人保爾·艾倫如此評價伊士曼�？逻_(dá)歷史上有段時間甚至自己養(yǎng)牛，因?yàn)橐潦柯�需要從牛骨中自行提取用于制造照相明膠的物質(zhì)。
　　
　　伊士曼對發(fā)明工作絲毫不感到疲倦、由于工作過于繁忙，他甚至放棄了婚姻。為了保證對工作的全面控制，他留下了一種典型的等級制度結(jié)構(gòu)——CEO管理整個集團(tuán)事務(wù)。隨著時間的推移，這種模式逐漸僵化。
　　
　　前任CEO喬治·費(fèi)希爾認(rèn)為，“柯達(dá)公司存在一套不適合自身的教科書式的東西：決策過程太緩慢、人們不愿擔(dān)風(fēng)險、等級制非常森嚴(yán)，以至于每個人都看著他上司的眼色行事。這就導(dǎo)致責(zé)任的分散。”
　　
　　現(xiàn)任CEO彭安東表示，在他剛擔(dān)任COO時，手下甚至不敢公開反對他。“即使外面陽光燦爛，如果我說在下雨，沒人敢說是天晴。”所以，第一把手說“不轉(zhuǎn)型”，也不會有太多人敢明著反對。
　　
　　1989年，時任CEO的科比·錢德勒退休，柯達(dá)本有機(jī)會選擇一位可以帶領(lǐng)公司向數(shù)碼轉(zhuǎn)型的CEO，但是董事會選擇了一位代表傳統(tǒng)膠片產(chǎn)業(yè)的人選——凱伊·惠特莫爾。當(dāng)時《紐約時報》報道稱，惠特莫爾表示將確�？逻_(dá)在膠片和成像化學(xué)藥品這些核心產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢。
　　
　　那時的膠片市場雖然競爭激烈，但是利潤比起數(shù)碼攝影還是要豐厚得多。“如果說膠片時代的利潤為70美分，那么數(shù)碼時代的利潤最多可能僅為5美分。聰明的商人會認(rèn)為，最好不要急于轉(zhuǎn)型。”拉里·馬特森說。
　　
　　柯達(dá)“自信文化”也體現(xiàn)在柯達(dá)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略上。將柯達(dá)由傳統(tǒng)膠卷產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向數(shù)碼影像領(lǐng)域，第一個提出要將柯達(dá)轉(zhuǎn)型的是任職五年(2000~2005)CEO的鄧凱達(dá)。鄧凱達(dá)在總結(jié)柯達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型這段歷史時曾表示，柯達(dá)犯了瞻前顧后、掩耳盜鈴的錯誤。“柯達(dá)希望在高端壟斷數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)，但卻不積極推廣這些技術(shù)，從而達(dá)到延緩數(shù)碼相機(jī)發(fā)展速度的目的。這樣，柯達(dá)就有可能延長銀鹽膠卷的生命周期，從而使自己繼續(xù)在這一準(zhǔn)壟斷行業(yè)里賺取豐厚的利潤，這個做法顯然是幼稚的。”
　　
　　正如鄧凱達(dá)所說，彼時的柯達(dá)仍被以往巨無霸式的自信所困擾，并沒有堅(jiān)定轉(zhuǎn)型的步伐。
　　
　　博蓋咨詢合伙人高劍鋒判斷：“這也是柯達(dá)戰(zhàn)略不聚焦的結(jié)果。比如轉(zhuǎn)型中的柯達(dá)將資源投入數(shù)碼相機(jī)及其附錄、數(shù)字醫(yī)療成像技術(shù)等，還要進(jìn)入噴墨打印和液晶顯示領(lǐng)域……進(jìn)入市場過多，多元化的市場讓柯達(dá)很難準(zhǔn)確劃定競爭的邊界，它所認(rèn)為的競爭對手未必是真的競爭對手，比如富士;而它所忽略的競爭對手在后來成了柯達(dá)的勁敵，比如佳能、惠普。”