當(dāng)年，柯達(dá)在營(yíng)銷、品牌方面的建樹，是業(yè)界的經(jīng)典案例。柯達(dá)建立品牌忠誠(chéng)的著眼點(diǎn)就在于建立清晰而有力的品牌識(shí)別。那時(shí)，人們�？梢詮碾娨�、電臺(tái)、平面廣告上收看到聽到“這就是柯達(dá)一刻，別讓它溜走”、“柯達(dá)串起每一刻”的廣告詞，并深深刻進(jìn)了腦海。
　　
　　人們將柯達(dá)今天的衰落，歸咎于其在膠卷業(yè)務(wù)領(lǐng)域所取得的巨大成功。在歷史的變革中，成功者為光環(huán)所累，容易缺乏改革創(chuàng)新的動(dòng)力和勇氣。
　　
　　清華經(jīng)管領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員秦合舫接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者采訪時(shí)分析，公司要想成功轉(zhuǎn)型至少要做到以下幾點(diǎn)：第一，擁有一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者或者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，具備行業(yè)前瞻意識(shí)，重視公司長(zhǎng)期利益勝過短期利益;第二，原有公司管理架構(gòu)和公司文化盡管會(huì)和轉(zhuǎn)型發(fā)生或多或少?zèng)_突，但整體支持轉(zhuǎn)型;第三，有較好的運(yùn)氣。
　　
　　如是看來(lái)，柯達(dá)的結(jié)局就該是注定的。
　　
　　從領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)看，雖然柯達(dá)CEO彭安東和前任CEO鄧凱達(dá)都試圖將柯達(dá)帶入數(shù)碼轉(zhuǎn)型新領(lǐng)域，但他們沒有獲得投資者的充分理解。不斷下滑的股價(jià)讓投資者幾近罷免柯達(dá)的CEO。面對(duì)鄧凱達(dá)曾提出的公司新戰(zhàn)略，有的投資者干脆認(rèn)為，柯達(dá)的新戰(zhàn)略“非常冒險(xiǎn)”，倒不如管理層縮減公司規(guī)模，把省下的現(xiàn)金分給股東。一些激進(jìn)的股東措辭強(qiáng)硬：“我們看到柯達(dá)就會(huì)看到一只岌岌可危的股票。”而在另一場(chǎng)柯達(dá)機(jī)構(gòu)投資者參加的大會(huì)上，一位頗有能量的人物丹頓，跳起來(lái)大張旗鼓地宣傳“柯達(dá)的戰(zhàn)略對(duì)股市是一個(gè)失敗的戰(zhàn)略”，他力圖聯(lián)合雷格梅森基金等柯達(dá)投資者，形成強(qiáng)大的股東壓力，迫使柯達(dá)改組。
　　
　　從公司文化上看，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境，柯達(dá)的表現(xiàn)并不讓人意外。大企業(yè)慣性思維，不愿舍棄唾手可得的利益，影響了創(chuàng)新與改革的腳步……柯達(dá)大中華區(qū)原總裁葉鶯曾用溫水煮青蛙形容柯達(dá)的企業(yè)文化。葉鶯的一名下屬更是直言不諱：“在柯達(dá)工作，我最大的感受是有點(diǎn)像外企里的國(guó)企，比較舒適，工作壓力不大。所以即使離開后，我還是對(duì)它有種家一樣的感覺。當(dāng)所有人都感覺到工作很舒適時(shí)，對(duì)于企業(yè)其實(shí)是一把雙刃劍。”
　　
　　從運(yùn)氣層面看，在傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維中，行業(yè)的衰退和新生都有一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。但不幸的是，柯達(dá)面臨的行業(yè)轉(zhuǎn)型缺少平滑過渡。從傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)到數(shù)碼業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，在沒有明顯征兆的前提下，在2000年突飛猛進(jìn)地爆發(fā)。而“98協(xié)議”的簽訂看似柯達(dá)占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，成功壓倒富士，實(shí)則成為日后轉(zhuǎn)型的巨大包袱。
　　
　　與柯達(dá)同為膠卷巨頭的富士，當(dāng)下則是另一幅景象的案例值得思考。臺(tái)灣《商業(yè)周刊》發(fā)表觀點(diǎn)認(rèn)為，兩家企業(yè)在進(jìn)行多元化時(shí)，對(duì)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)知非常不同�？逻_(dá)在1988年以五十一億美元購(gòu)并先靈制藥公司和其他臨試驗(yàn)藥劑公司，準(zhǔn)備在醫(yī)療業(yè)大顯身手;富士也選擇進(jìn)入醫(yī)療業(yè)，但選擇的是制造能夠控制自由基的藥物(注：人類的自由基是控制老化的機(jī)制)。富士認(rèn)為，它控制自由基造成照片和底片老化的技術(shù)，可以運(yùn)用在藥物上。
　　
　　柯達(dá)認(rèn)為，自己的本事是在“影像”之上;而富士則認(rèn)為自己的本事在于“精密化學(xué)”技術(shù)。而對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力認(rèn)知的不同使得柯達(dá)選擇了錯(cuò)誤的戰(zhàn)略方向。
　　
　　類似的行業(yè)巨子沒落，柯達(dá)并不是孤例。在市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng)新一日千里的今天，雅虎、惠普、柯達(dá)、諾基亞等一批“老大哥”境遇凄涼。激烈的競(jìng)爭(zhēng)猶如大浪淘沙。但同時(shí)，老品牌轉(zhuǎn)型成功的案例也不少見。其中，IBM“大象能跳舞”案例最為典型，這家有80年歷史的IT老牌貴族，早于1995年即已啟動(dòng)全面轉(zhuǎn)型，并最終完成了從計(jì)算機(jī)軟硬件提供商向IT服務(wù)商的完美轉(zhuǎn)型。
　　
　　柯達(dá)的衰落也許是時(shí)代的必然，但人們依舊要向這些走過人類歷史的企業(yè)致敬�？逻_(dá)不僅為攝影行業(yè)帶來(lái)巨大變革，同時(shí)它所提供的技術(shù)深刻地改變了人們的生活。
　　
　　“我們的孩子也許未來(lái)都不知道什么叫‘柯達(dá)時(shí)刻’。”有評(píng)論這樣寫道。這樣一個(gè)名詞也會(huì)隨著柯達(dá)破產(chǎn)保護(hù)流失在歷史長(zhǎng)河中。但亦會(huì)有新的技術(shù)力量繼續(xù)改變著我們的生活。在商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)，類似的“長(zhǎng)江后浪推前浪”的大戲仍在不斷上演。