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中企海外并購(gòu)新思維：歐洲中小企業(yè)成并購(gòu)對(duì)象

2012-04-19 13:08 來源：品牌中國(guó)網(wǎng) 責(zé)編：江佳

摘要：: 隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速成長(zhǎng)，以及中國(guó)企業(yè)在全球運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)等方面的迅速提升，在金融危機(jī)之后，中國(guó)企業(yè)放棄了“蛇吞象”式的高風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)，逐漸轉(zhuǎn)為“吃小魚”，將并購(gòu)目標(biāo)轉(zhuǎn)換為中小型的專業(yè)化并運(yùn)營(yíng)良好的企業(yè)。

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　　【CPP114】訊：自2002年開始，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)歐洲中小企業(yè)成為了一股潮流;特別是2008年金融危機(jī)之后，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)目的也逐漸轉(zhuǎn)移到“拓展全球市場(chǎng)”當(dāng)中來。2008年以前，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)目的多為“規(guī)避市場(chǎng)進(jìn)入壁壘”、利用勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)進(jìn)入?yún)^(qū)域市場(chǎng)等方面。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速成長(zhǎng)，以及中國(guó)企業(yè)在全球運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)等方面的迅速提升，在金融危機(jī)之后，中國(guó)企業(yè)放棄了“蛇吞象”式的高風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)，逐漸轉(zhuǎn)為“吃小魚”，將并購(gòu)目標(biāo)轉(zhuǎn)換為中小型的專業(yè)化并運(yùn)營(yíng)良好的企業(yè)。

　　歐洲中小企業(yè)成并購(gòu)對(duì)象

　　2008年后持續(xù)的金融危機(jī)導(dǎo)致的世界經(jīng)濟(jì)再平衡，是這一趨勢(shì)存在的宏觀背景。中國(guó)相對(duì)良好的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，大幅度地提升了企業(yè)的業(yè)績(jī)，促使了本土企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)。中國(guó)快速膨脹的市場(chǎng)規(guī)模，與勞動(dòng)力價(jià)格優(yōu)勢(shì)一起，構(gòu)成了傳統(tǒng)機(jī)械行業(yè)中本土企業(yè)的最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，刺激了本土企業(yè)進(jìn)一步地提升產(chǎn)品技術(shù)、加強(qiáng)品牌，并進(jìn)行國(guó)際化。

　　歐洲方面，金融危機(jī)極大地影響了中小制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，出現(xiàn)了融資困難、勞動(dòng)力成本上升等多個(gè)負(fù)面因素共同作用的情況。德國(guó)企業(yè)更加側(cè)重高端市場(chǎng)，從而在亞洲市場(chǎng)崛起的時(shí)候，忽視了低端市場(chǎng)與低端產(chǎn)品的開發(fā)，錯(cuò)失了企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，從而成為了中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的對(duì)象。對(duì)比華為(Huawei)、中海油(CNOOC)等中國(guó)企業(yè)在美國(guó)并購(gòu)失敗，歐洲的商業(yè)環(huán)境對(duì)中國(guó)企業(yè)更加友好。

　　被并購(gòu)企業(yè)的典型特征

　　通過分析并購(gòu)案例，可以發(fā)現(xiàn)最近中國(guó)企業(yè)選擇的被并購(gòu)企業(yè)，存在如下一些典型特征。

　　第一，家族式企業(yè)。家族式企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單和明晰，而且只涉及較少的利益相關(guān)者(stakeholder)，這樣易于和企業(yè)的所有者進(jìn)行股權(quán)談判。本次收購(gòu)中，包括普茨邁斯特創(chuàng)始人股東Karl SchlechtStiftung擁有99%的股權(quán)，Karl Schlecht Familienstiftung擁有1%股權(quán)，股權(quán)結(jié)構(gòu)非常集中。

　　第二，中小型企業(yè)。中小型企業(yè)規(guī)模較小、雇傭人數(shù)有限，并購(gòu)之后較容易處理諸如遷址、工會(huì)以及員工安排等方面的問題。例如，三一重工的營(yíng)業(yè)額在50億美元左右，而普茨邁斯特的銷售收入大約只有三一的十分之一。

　　第三，專業(yè)化企業(yè)。專業(yè)化企業(yè)有著較窄的產(chǎn)品線、知名品牌以及突出的技術(shù)，這都易于與多產(chǎn)品線、全產(chǎn)業(yè)鏈和多產(chǎn)品線的中國(guó)企業(yè)進(jìn)行整合。

　　第四，運(yùn)營(yíng)良好的企業(yè)。運(yùn)營(yíng)良好的企業(yè)有著穩(wěn)定的客戶群體與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這都易于在并購(gòu)之后的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)過程中，逐步進(jìn)行整合。由于中國(guó)企業(yè)往往不具備國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，在整合過程中，中方有時(shí)間逐漸參與到被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中。

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