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李開(kāi)復(fù)：創(chuàng)始人自我認(rèn)知的勝利

2012-04-20 17:19 來(lái)源：時(shí)間線責(zé)編：王岑

摘要：: 某種程度上公司的基因來(lái)自創(chuàng)始人。創(chuàng)始人應(yīng)有很強(qiáng)的自我認(rèn)知，能不能擔(dān)任CEO,暫時(shí)不行的話可以有一個(gè)過(guò)渡期，或是搭配一位有能力的COO。

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　　【CPP114】訊：某種程度上公司的基因來(lái)自創(chuàng)始人。創(chuàng)始人應(yīng)有很強(qiáng)的自我認(rèn)知，能不能擔(dān)任CEO,暫時(shí)不行的話可以有一個(gè)過(guò)渡期，或是搭配一位有能力的COO。
　　
　　創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)背景應(yīng)該多元，或者學(xué)習(xí)一些其他方面知識(shí)，并愿意承認(rèn)自己的不足。
　　
　　一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng)始人都會(huì)把公司當(dāng)作自己孩子，只要沒(méi)有離開(kāi)公司，無(wú)論做不做CEO，他們對(duì)公司的影響都會(huì)很強(qiáng)勢(shì)。而這種影響，正面例子居多。
　　
　　我在蘋(píng)果時(shí)就深有感觸。那時(shí)，Steve Jobs被逐出，蘋(píng)果在商業(yè)運(yùn)營(yíng)上就像失去了靈魂，完全找不到方向。因?yàn)槟撤N程度上公司的基因來(lái)自創(chuàng)始人。一個(gè)公司的打造是圍繞其創(chuàng)始人的，如果創(chuàng)始人離開(kāi)了，沒(méi)有釀成災(zāi)難的話，也很可能會(huì)帶來(lái)很大挑戰(zhàn)。
　　
　　創(chuàng)始人應(yīng)不應(yīng)該擔(dān)任CEO？我認(rèn)為首先，創(chuàng)始人要有很強(qiáng)的自我認(rèn)知：自己行不行，永遠(yuǎn)不行還是暫時(shí)不行。如果創(chuàng)始人自己有正確判斷，就應(yīng)該按他的認(rèn)知來(lái)做。比較糟的情況是，創(chuàng)始人沒(méi)有這種自覺(jué)。
　　
　　比如谷歌，快速增長(zhǎng)時(shí)期建立商業(yè)模式，不是兩位年輕創(chuàng)始人所擅長(zhǎng)的，于是找來(lái)了Eric Schmidt，等到創(chuàng)始人經(jīng)過(guò)十多年學(xué)習(xí)，再將公司交其打理，這是一個(gè)平滑的交接。楊致遠(yuǎn)初期同樣因?yàn)樘贻p沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，于是外聘CEO。經(jīng)過(guò)兩輪學(xué)習(xí)后，他才自己擔(dān)任。當(dāng)然，更多的情況是創(chuàng)始人一直擔(dān)任CEO。
　　
　　我覺(jué)得最好是創(chuàng)始人自己有很強(qiáng)的自覺(jué)，并能夠承擔(dān)CEO的角色——無(wú)論是一直承擔(dān)，還是中間需要一個(gè)過(guò)渡期。另一種方式是搭配一位有能力的COO，F(xiàn)acebook就是一個(gè)典型案例。Mark Zuckerberg沒(méi)有辦法掌控一切，于是將部分CEO工作分出來(lái)，由Sheryl Sandberg承擔(dān)。成熟的COO能夠與年輕創(chuàng)始人互補(bǔ)。
　　
　　早期我們做投資的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的創(chuàng)始人更不愿意讓出CEO一職。所以我們會(huì)盡量挑選有潛力成為CEO的創(chuàng)始人。我們不會(huì)投資一個(gè)并不勝任但一定要做CEO的創(chuàng)業(yè)者。
　　
　　這還牽扯到什么是偉大企業(yè)的問(wèn)題。傳統(tǒng)思維是要做“百年老店”，可以一代代傳下去，企業(yè)文化永遠(yuǎn)不變。但這種思維在高科技領(lǐng)域受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。在該領(lǐng)域，每一個(gè)偉大公司都有一段改變世界的階段，但此后，不可避免地會(huì)出現(xiàn)新公司。即使在搜索領(lǐng)域一直占據(jù)領(lǐng)先，但搜索有可能不再是互聯(lián)網(wǎng)的核心，取而代之為社交、移動(dòng)。所以，創(chuàng)業(yè)者能把握住公司改變世界的那一刻就好。
　　
　　當(dāng)初外聘CEO時(shí)，雅虎應(yīng)選擇與創(chuàng)始人背景相似的CEO，這樣容易形成默契。外聘CEO的不當(dāng)，也導(dǎo)致雅虎在不斷改變中分裂出兩種性格：既要做內(nèi)容，又要做技術(shù)。楊致遠(yuǎn)擔(dān)任CEO后，市場(chǎng)不會(huì)給他那么多調(diào)整時(shí)間，在公司轉(zhuǎn)型期，他很難大刀闊斧改革，又不幸遇上微軟事件。我個(gè)人認(rèn)為，他可能是一個(gè)好CEO，但一直沒(méi)有得到機(jī)會(huì)證明。
　　
　　對(duì)于希望成為CEO的創(chuàng)始人，要抱著初學(xué)者心態(tài)，愿意承認(rèn)自己的不足。這很重要，因?yàn)槿绱瞬拍芄蛡虻胶妥约夯パa(bǔ)的人。最完美的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，應(yīng)有懂市場(chǎng)的，懂技術(shù)的，以及懂產(chǎn)品的。
　　
　　但目前許多創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)比較單一。對(duì)于技術(shù)背景很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該再學(xué)習(xí)一些商業(yè)、法務(wù)、財(cái)務(wù)等方面知識(shí)。
　　

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