今年之前，凡客只有兩個一級事業(yè)部，基礎(chǔ)產(chǎn)品部與新產(chǎn)品部。7個二級中心，包括營銷、推廣、品牌、倉儲、物流及呼叫中心�；�礎(chǔ)產(chǎn)品部負責(zé)襯衫、帆布鞋等各類產(chǎn)品的銷售規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃；新產(chǎn)品部則負責(zé)生產(chǎn)及工廠下單等。
　　
　　而基礎(chǔ)產(chǎn)品部每一種產(chǎn)品，比如襯衫或者鞋，都可能有上百個品類，就導(dǎo)致了一個人可能同時管幾條產(chǎn)品線的銷售規(guī)劃，一個人甚至有簽幾千萬合同的權(quán)利。
　　
　　而彼時的陳年也說過一句豪言壯語，從2010年的10億宣稱2011年達到百億，繼而到2012年到300億。五年的規(guī)模更是到了驚人的1500億。
　　
　　或是此前有上市的沖動，這樣的規(guī)劃對上那樣的結(jié)構(gòu)便造就了凡客大躍進式的發(fā)展。
　　
　　陳年曾透露：某產(chǎn)品線新負責(zé)人，決定大力發(fā)展配飾，承接5億任務(wù)。部門卻只有10個人，隨即三個月內(nèi)決定招聘至50人。但人員到位之前，每人每天需要完成300個sku(單品)才能保證完成任務(wù)。因此不斷尋找供應(yīng)商并不斷擴充品類，質(zhì)量也受到影響，大量庫存也由此積壓。
　　
　　在其他產(chǎn)品線上，情況類似。而結(jié)果便是每天產(chǎn)品線都瘋狂招人完成任務(wù)量，導(dǎo)致陳年覺得辦公樓居然沒幾天就坐滿了。
　　
　　而生產(chǎn)部門與營銷部門則積怨已深，營銷部門銷售不好便指責(zé)產(chǎn)品難看，產(chǎn)品則指責(zé)營銷差。這樣的互相推諉與個人權(quán)利太大甚至導(dǎo)致個別環(huán)節(jié)出現(xiàn)腐敗，陳年必須為整個架構(gòu)進行重新組織。
　　
　　目前，在今年6月份，凡客最終確定了6大6小事業(yè)部，19條產(chǎn)品線，4大生產(chǎn)中心，1個質(zhì)檢中心。
　　
　　將大類產(chǎn)品作為事業(yè)部運營，包括鞋子、運動休閑類產(chǎn)品、襯衫針織、女裝等等。“這樣的好處就是專人專項，每一個人可能只是負責(zé)鞋子中的一種單品或幾種單品，而非原來幾條產(chǎn)品線。”焦宏宇表示，“每一個事業(yè)部都有一個營銷中心，這樣事業(yè)部也能為其庫存負責(zé)。”
　　
　　而4大生產(chǎn)中心則與事業(yè)部平行，負責(zé)與供應(yīng)商聯(lián)系，徹底杜絕此前不同部門為了業(yè)績而瘋狂下單不計庫存的行為。
　　
　　而調(diào)整結(jié)構(gòu)的同時，凡客也在減少供應(yīng)商與sku。“我們現(xiàn)在就剩100多個供應(yīng)商了，減了一半吧；而且sku也由此前的巔峰20多萬、不計類型的產(chǎn)品減到了現(xiàn)在的六七萬個，因為此前覺得只要有平臺什么都做，什么小家電和生活用品都有，但長期看這樣的產(chǎn)品不適合凡客這樣的品牌，所以砍掉；而營銷成本則是比去年縮減了一半。”焦宏宇表示，一系列縮減，最終讓凡客將毛利率從去年的30%提升至今年40%至50%。
　　
　　“通過調(diào)整，我們知道什么能做，什么不能做。讓凡客產(chǎn)品回到我們力所能及的尺度中。未來去慢慢探索創(chuàng)新試錯的可能，即使錯，我們也知道如何控制公司了。”陳年表示。
　　
　　自身如何造血
　　
　　在沒上市的情況下，燒錢總會燒完
　　
　　陳年希望四季度盈利。這樣的行為似乎更像是為其未來“打包票”。一直以來，凡客都在虧損，燒錢。尤其是在過去的四年中，凡客吸引了6輪、4.22億美元的投資。
　　
　　一位凡客高管曾坦言：“已經(jīng)6輪融資了，即使不上市也不會有人投資了。所以在沒上市的情況下，燒錢總會燒完，必須擁有自身造血能力才是最重要的。”
　　
　　而陳年目前的想法也是上市與否不重要，只要企業(yè)自身健康。
　　
　　凡客第四季度能否盈利非常重要，關(guān)系到是否能提振投資者信心，凡客是否有自己造血而非繼續(xù)靠輸血過活的能力。
　　
　　然而，凡客大動作調(diào)整改革，上市或仍然沒有那么容易。有消息稱如果凡客IPO，其估值應(yīng)高達45億美元，但現(xiàn)在的資本市場環(huán)境，投行承銷壓力很大。
　　
　　對于即將結(jié)束的2012年，陳年說，“資本市場好我們就上，不好我們自己活得也不錯。”