在每一部偉大的史詩(shī)中往往都有這樣一幕：希望渺茫時(shí)背水一戰(zhàn)，繼而迎來(lái)局面的扭轉(zhuǎn)。

  如今，美國(guó)出版商極有可能在會(huì)議室里使用這一文學(xué)比喻來(lái)形容處在困境中的巴諾書店及其與亞馬遜等侵略者的最后一戰(zhàn)。這一場(chǎng)景并不遙遠(yuǎn)，巴諾已經(jīng)處在生死關(guān)頭，但還是堅(jiān)持拒絕私人收購(gòu)。

  美國(guó)最后一家大型連鎖書店的死亡意義重大。出版商在亞馬遜之外將失去最主要的圖書銷售渠道，數(shù)百個(gè)美國(guó)社區(qū)將依靠電子平臺(tái)購(gòu)買圖書，一個(gè)深受喜愛的品牌和它帶來(lái)的消費(fèi)體驗(yàn)將成為讀者遙遠(yuǎn)的記憶。

  困境

  在財(cái)務(wù)上，巴諾正處于水深火熱之中，股票交易價(jià)格略高于5美元，不到2006年電子書和亞馬遜啃食市場(chǎng)之前價(jià)格的五分之一。從那以后，巴諾店面銷售額連續(xù)11年下降，相繼有數(shù)十家門店關(guān)張。2月12日裁掉1800名全職員工后，很多門店完全沒有了全職雇員。

  過去兩年里，雖然嘗試過為消費(fèi)者提供獨(dú)特的線上購(gòu)物體驗(yàn)，但巴諾的在線銷售一直穩(wěn)步下滑，降幅超過25%。與此同時(shí)，根據(jù)數(shù)字出版顧問邁克?沙特金和自出版作家休?豪伊的數(shù)據(jù)，現(xiàn)今在美國(guó)賣出的書里每?jī)杀揪陀幸槐臼窃趤嗰R遜銷售的。盡管整個(gè)圖書市場(chǎng)以每年3%的速度健康增長(zhǎng)，但據(jù)豪伊說，這“完全歸功于亞馬遜快速增長(zhǎng)的在線紙質(zhì)書銷售額”。去年，“所有其他渠道都萎縮了�！�

  巴諾的應(yīng)對(duì)并不有力，目前的自救之舉聊勝于無(wú)。在過去的十年里，管理層的重整計(jì)劃（“改進(jìn)導(dǎo)航和發(fā)現(xiàn)”），創(chuàng)始人倫納德?里吉?dú)W不動(dòng)搖的大股東地位，以及CEO的頻繁更換都阻礙了創(chuàng)新。

  出路？

  對(duì)沖基金桑德爾合伙人(Sandell Partners)認(rèn)為，巴諾現(xiàn)在的市值不到5億美元，有足夠的理由私有化。去年7月，桑德爾致信董事會(huì)，為巴諾指了一條路。信中概述了一項(xiàng)計(jì)劃，為使巴諾在殘酷的公開零售市場(chǎng)中免于被“不合理地”低估，巴諾應(yīng)該避開私募股權(quán)公司，設(shè)法與優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)或媒體公司牽手，化身為一家科技公司的實(shí)體門面，就像全食超市（Whole Foods）之于亞馬遜。

  桑德爾給出的方案在很多層面上都是合理的。巴諾現(xiàn)在在零售市場(chǎng)上可謂質(zhì)優(yōu)價(jià)“廉”。除了最新一季財(cái)報(bào)里商譽(yù)受損外，該公司的企業(yè)倍數(shù)是3.5，比2016年所有零售并購(gòu)的平均水平低70%。對(duì)于一個(gè)擁有630家門店的國(guó)際知名品牌來(lái)說，這意味著非常便宜的接手價(jià)格。

  巴諾面前有三個(gè)選擇：

  等待自然破產(chǎn)

  賣給五大科技巨頭（FAANG，臉書、亞馬遜、蘋果、網(wǎng)飛、谷歌）中的一個(gè)

  劇烈變革后與亞馬遜奮起一戰(zhàn)

  要實(shí)現(xiàn)有效的改變，巴諾需要在消除無(wú)效資產(chǎn)的同時(shí)，利用其最有價(jià)值的資產(chǎn)。它應(yīng)該聚焦空間、體驗(yàn)和會(huì)員，削減圖書庫(kù)存和無(wú)利可圖的部門，也就是要在保持自身完整性的前提下關(guān)閉部分門店、砍掉個(gè)別部門和產(chǎn)品。

  巴諾的股價(jià)在零售市場(chǎng)上被低估，同樣，巴諾目前銷售的產(chǎn)品并不能完全體現(xiàn)其之于消費(fèi)者的價(jià)值。下滑的銷售額中幾乎一半來(lái)自音樂、禮物和DVD部門。都2018年了，為什么一家零售商還要用寶貴的空間來(lái)銷售DVD?

  另一個(gè)例子是，Nook（2016年3月在英國(guó)停止運(yùn)營(yíng)）幾乎從未實(shí)現(xiàn)盈利。在Nook上折損的13億美元足以支付被解雇員工30倍的費(fèi)用。即使要與亞馬遜的價(jià)格或選品競(jìng)爭(zhēng)，用來(lái)組建一個(gè)強(qiáng)大的硬件團(tuán)隊(duì)的資源可以更好地用在提升巴諾在空間和社區(qū)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

  空間

  商業(yè)顧問公司世邦魏理仕（CBRE）的一項(xiàng)調(diào)查顯示，共享辦公空間是現(xiàn)在滿足新辦公需求的一種流行方式，超過65%的公司“計(jì)劃到2020年將共享辦公納入其投資組合中”。不僅在城市，這樣的共享辦公空間在郊區(qū)也越來(lái)越多。例如，共享辦公公司Serendipity labs就在德克薩斯州的舒格蘭、佐治亞州的阿發(fā)勒特等郊區(qū)成功找到了開放空間。

  巴諾的大型門店可以滿足這種對(duì)辦公空間的需求。巴諾可以像眾創(chuàng)空間WeWork一樣構(gòu)建共享辦公社區(qū)，分享打印、咖啡和快速Wifi等設(shè)施。就像桑德爾合伙人所說的，即使共享辦公場(chǎng)所的租賃費(fèi)用不高，巴諾也可以利用數(shù)百萬(wàn)未充分利用的店面空間，成為數(shù)百個(gè)美國(guó)社區(qū)的“業(yè)主”。站在投資者這一方，對(duì)于共享辦公空間的較高估值可以有效重塑巴諾的品牌，從停滯不前的傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)變?yōu)橛欣�于投資者的共享辦公企業(yè)。正如區(qū)塊鏈熱潮所表明的，投資者并不介意一家公司跟隨熱門趨勢(shì)進(jìn)行創(chuàng)新。

  體驗(yàn)

  對(duì)于一個(gè)依賴于在地消費(fèi)者的實(shí)體零售商來(lái)說，巴諾應(yīng)該像Blue Mercury、TopShop和百思買這樣的成功零售商學(xué)習(xí)，它們都能提供亞馬遜無(wú)法提供的東西。

  咖啡館開放的空間、漫長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)時(shí)間以及所舉辦的活動(dòng)使巴諾成為美國(guó)社區(qū)居民的寶貴去處。2018年，巴諾積極采取措施，通過開設(shè)五家示范店在空間運(yùn)營(yíng)中豐富顧客體驗(yàn)。這些店在面積上比巴諾標(biāo)準(zhǔn)店面小25%，都開設(shè)了全服務(wù)餐廳，供應(yīng)12美元的牛油果吐司。雖然巴諾的全服務(wù)餐廳遠(yuǎn)遠(yuǎn)算不上是品牌整合，但總算是朝著正確方向邁出的一步。

  有了大的空間和商店聯(lián)盟，巴諾會(huì)在社區(qū)方面——而不是打折或商品種類上——與亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更有力。巴諾每間書店擁有16萬(wàn)冊(cè)圖書，這個(gè)數(shù)看起來(lái)龐大，但亞馬遜的顧客在網(wǎng)上可選的圖書是其20倍。沒有哪家商店有更好的資產(chǎn)來(lái)創(chuàng)造這種零售體驗(yàn)。

  幾百種重點(diǎn)圖書，以及閱讀角、社區(qū)活動(dòng)可以取代巴諾那些無(wú)人問津的拼圖、游戲，改變顧客“來(lái)了又走”的購(gòu)物經(jīng)歷。出版商可以利用巴諾的空間，通過更好的策劃和個(gè)性化交互與消費(fèi)者建立有意義的的關(guān)系。盡管巴諾財(cái)報(bào)上的商譽(yù)有所下降，但它仍然是數(shù)百個(gè)美國(guó)社區(qū)里的主要書店，是與亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)中弱勢(shì)的一方。要不了多長(zhǎng)時(shí)間，巴諾就會(huì)從電影《電子情書》里的壞人變成人人都支持的街角小店那樣的角色。

  巴諾可能永遠(yuǎn)不會(huì)成為水石，但這是任何書店或零售店都要上的重要一課。巴諾需要徹底重新定義購(gòu)物體驗(yàn)，削減門店和員工，反省其歷史。根據(jù)客戶需求重建購(gòu)物體驗(yàn)從來(lái)都不是一件容易的事情，但是如果隨著時(shí)間的推移踏實(shí)而認(rèn)真地進(jìn)行實(shí)踐，商店會(huì)隨著顧客和市場(chǎng)一道發(fā)展，而不會(huì)陷入逆流。