對(duì)于柔性版印刷廠和折疊紙箱加工廠來說，精益生產(chǎn)無疑是一個(gè)熱門話題，幾乎沒有一次會(huì)議或一本商業(yè)雜志不把它當(dāng)作是一個(gè)重點(diǎn)問題。精益生產(chǎn)顯得非常神秘，就跟中國的禪學(xué)一樣，這主要是因?yàn)槲覀兂３Ｓ萌照Z來解釋它，而不是用簡(jiǎn)單的英文翻譯。對(duì)大多數(shù)人來說，他們只是熟悉精益生產(chǎn)的概念。識(shí)別和減少浪費(fèi)無疑是這個(gè)概念的核心思想。及時(shí)、5S、小批量生產(chǎn)和降低設(shè)置時(shí)間等都是精益生產(chǎn)理論的重要組成部分。有些人已經(jīng)通過精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了成本和效率上的改善，但還有一些人并沒有獲得持續(xù)改善的能力。

因此，我們不得不提出這樣的問題：精益生產(chǎn)是否只是轉(zhuǎn)瞬即逝的一股熱潮？如果不是，我們?yōu)槭裁床煌ㄟ^長期的實(shí)踐而得到更大的改善？這是一個(gè)僅在日本有效的理論嗎？現(xiàn)在，我們能在美國成功實(shí)施精益生產(chǎn)嗎？

那么，什么是精益生產(chǎn)？

精益生產(chǎn)不是一個(gè)程序，也不是一套操作工具，更不是一種哲學(xué)，雖然它的基礎(chǔ)是由某些哲學(xué)思想構(gòu)成的。那么精益生產(chǎn)到底是什么？答案非常簡(jiǎn)單，精益生產(chǎn)就是一個(gè)公司對(duì)某些常見的企業(yè)問題的解決辦法。豐田汽車公司就是一個(gè)成功實(shí)施了精益生產(chǎn)的企業(yè)。

那么一個(gè)汽車公司和柔性版印刷公司之間到底有什么聯(lián)系呢？我并不能保證他們之間一定存在著某種聯(lián)系，但是我知道對(duì)任何一個(gè)行業(yè)來說，學(xué)習(xí)一流公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)都是一個(gè)具有建設(shè)性的方法。畢竟，美國的每一個(gè)商學(xué)院都把案例分析當(dāng)作講解經(jīng)營原則的重要基礎(chǔ)。所有領(lǐng)域的制造商都面臨著一個(gè)相同的問題——如何用有限的資源生產(chǎn)出價(jià)值最高的產(chǎn)品。

如今，當(dāng)我們想到豐田的時(shí)候，總是會(huì)想到它是世界優(yōu)秀的汽車制造商。該公司打算在2007年成為世界上最大的汽車制造商。因此，看起來它跟小型標(biāo)簽印刷廠或獨(dú)立瓦楞紙盒加工廠之間并沒有什么可比性。但是，雖然豐田擁有很多大型生產(chǎn)基地，但它的成功離不開數(shù)百家實(shí)施精益生產(chǎn)的小型供應(yīng)商的支持。

翻開豐田公司的歷史，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)公司經(jīng)歷過很多艱難的時(shí)期，也面臨過跟你相同的問題。這些問題對(duì)你來說似乎非常熟悉：作為一家小公司，要在一個(gè)大型市場(chǎng)里競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)銷售滯后、全球化競(jìng)爭(zhēng)激烈、流動(dòng)資金不足、質(zhì)量問題、高債務(wù)、減薪問題、勞動(dòng)爭(zhēng)議、劣質(zhì)設(shè)備和企業(yè)內(nèi)部矛盾等。當(dāng)然，像豐田這樣的生產(chǎn)巨頭也遭遇過這些困難，并最終戰(zhàn)勝了困難，成為了世界上最著名的汽車制造商之一。下面，就讓我們看看他們所經(jīng)歷過的困難以及解決辦法。

豐田對(duì)如何成為一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)的解決辦法

你是否愿意在不具備專業(yè)知識(shí)的情況下去解決印刷質(zhì)量的問題，或者想出減少作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間的辦法？因此我們要不斷學(xué)習(xí)——閱讀商業(yè)雜志，參加行業(yè)會(huì)議，甚至參加研討會(huì)等。成為一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)是在當(dāng)今這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上獲得成功的先決條件。豐田就是一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)。

當(dāng)豐田公司的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda（該公司的名稱在1936年由Toyoda改為了Toyota）想要學(xué)習(xí)汽車生產(chǎn)技術(shù)的時(shí)候，他和他的兒子Kiichiro分別前往美國的底特律，到福特、克萊斯勒和通用等汽車公司參觀學(xué)習(xí)。我們把它稱為“標(biāo)桿榜樣”效應(yīng)。他們知道自己需要從一流企業(yè)身長學(xué)習(xí)很多東西。1950年，豐田公司的Taiichi Ohno再次前往福特和通用公司學(xué)習(xí)批量生產(chǎn)技術(shù)，但他此行還有一個(gè)不為人知的商業(yè)目的，那就是考察美國的超級(jí)市場(chǎng)。

Ohno日后成為了“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”之父，他通過觀察普通超級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)營方式而了解到了“及時(shí)”為客戶更換庫存的重要性。也正是在這次的美國之行中，Ohno第一次看到了生產(chǎn)過程中庫存的及時(shí)更換，并了解了補(bǔ)貨信號(hào)（signal replenishment）系統(tǒng)——看板管理系統(tǒng)（kanban）的概念。如今，看板管理系統(tǒng)已經(jīng)能夠根據(jù)需要調(diào)整和控制庫存了。我們現(xiàn)在可以用一個(gè)模擬系統(tǒng)將卷筒紙輸送到印刷機(jī)上，并啟動(dòng)印版生產(chǎn)程序。看板系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的重要工具。

豐田想要成為學(xué)習(xí)型企業(yè)的觀點(diǎn)主要植根于德明的PDCA（規(guī)劃、執(zhí)行、查核和改善行動(dòng)）管理模式。學(xué)習(xí)涉及到主動(dòng)發(fā)現(xiàn)潛在浪費(fèi)和問題，甚至是正處在萌芽期的問題，然后通過持續(xù)改進(jìn)消除浪費(fèi)。為每一個(gè)使用或受益于這種方式的制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并獲得他們的通過。這是將個(gè)人資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣�司資產(chǎn)并使企業(yè)不但得到發(fā)展的好辦法。

你是否是一個(gè)貪婪的學(xué)習(xí)者？你是否試圖將從其他行業(yè)中學(xué)到的知識(shí)應(yīng)用到自己的企業(yè)中，就像Ohno為豐田所做的那樣？更為重要的是，你是否愿意將個(gè)人資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣�司的資產(chǎn)？成為一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)是實(shí)施精益生產(chǎn)的首要條件。

豐田對(duì)產(chǎn)能不足和現(xiàn)在技術(shù)的解決辦法

現(xiàn)在，讓我來看一下豐田對(duì)第二個(gè)企業(yè)常見問題——缺乏最佳技術(shù)的解決辦法。在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束不久，豐田發(fā)現(xiàn)自己的生產(chǎn)能力非常有限，生產(chǎn)也在發(fā)生老化和損壞。在底特律，汽車制造商都是為每一個(gè)車型設(shè)計(jì)專門的生產(chǎn)線。經(jīng)濟(jì)規(guī)模是那些專注于大批量生產(chǎn)的企業(yè)的資本，他們會(huì)根據(jù)產(chǎn)品的類型配置生產(chǎn)線，并經(jīng)常對(duì)其進(jìn)行調(diào)整。而豐田公司卻是在同一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)多種型號(hào)的汽車。由于資金不足，購買新的生產(chǎn)線也就成了不切實(shí)際的想法。你是不是有很熟悉的感覺?

將生產(chǎn)線從一種車型轉(zhuǎn)變成另一種車型一般需要幾個(gè)小時(shí)。模具的更換和重新配置有時(shí)也需要長達(dá)8個(gè)小時(shí)的實(shí)踐。底特律的汽車制造商十分重視生產(chǎn)規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)線。受設(shè)備條件所限，豐田公司只能采取相對(duì)來說比較麻煩的辦法了。通過與Shigeo Shingo合作，找到了減少生產(chǎn)線轉(zhuǎn)換時(shí)間的辦法。圍繞結(jié)構(gòu)過程進(jìn)行外部設(shè)置（這些步驟可以在完成前一個(gè)活件之前進(jìn)行）和內(nèi)部設(shè)置（這些步驟只能在生產(chǎn)線停止生產(chǎn)之后才能進(jìn)行）。豐田公司將這一過程的減少到了90分鐘之內(nèi)，進(jìn)而又減少到了3分鐘之內(nèi)。這樣技術(shù)也就是我們所熟悉的“快速換模法（SMED）”。

在這個(gè)故事中，最有趣的部分是豐田公司對(duì)九十分鐘的轉(zhuǎn)換時(shí)間并不滿意。如果你能將印刷機(jī)的作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間減少63%，難道你不會(huì)欣喜若狂嗎？對(duì)目標(biāo)進(jìn)行不懈追求是豐田企業(yè)文化中的一部分，而它們的目標(biāo)就是將轉(zhuǎn)換時(shí)間從8小時(shí)縮短到10分鐘之內(nèi)——這看起來是一個(gè)令人生畏、不可能完成的任務(wù)。經(jīng)過長時(shí)間的努力和等待，很多人都會(huì)選擇放棄，甚至是沒有勇氣開始。這需要企業(yè)和它們的供應(yīng)商做出巨大的調(diào)整。“快速換模法”只會(huì)在那些注重員工培訓(xùn)和權(quán)利下放，擁有非傳統(tǒng)思維和遠(yuǎn)大目標(biāo)的企業(yè)中發(fā)揮作用。精益生產(chǎn)是一種推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的全面方法。如果在不了解其內(nèi)涵的前提下盲目推行精益生產(chǎn)，就會(huì)讓你陷入失望和痛苦中。

 豐田對(duì)理解客戶價(jià)值的解決辦法

第三個(gè)案例就是豐田如何用非傳統(tǒng)思維來看待自己的生產(chǎn)過程。當(dāng)被問起時(shí)，大多數(shù)印刷經(jīng)理人都會(huì)用設(shè)備和產(chǎn)品類型來描述自己的企業(yè)，而當(dāng)被問到客戶需要什么的時(shí)候，我們通常會(huì)回答說：需要我們以合理的價(jià)格和最快的速度為他們提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。但是，你是否真正了解客戶的價(jià)值？你是否了解印刷機(jī)操作人員的價(jià)值？你的供應(yīng)商又是否了解你的價(jià)值？

豐田公司用一種立體的方式來描述客戶價(jià)值（無論是內(nèi)部客戶還是外部客戶），并根據(jù)價(jià)值來規(guī)劃生產(chǎn)。價(jià)值流圖（Value Stream Mapping）是一個(gè)有效的辦法，所有生產(chǎn)過程都會(huì)被做成圖表，并區(qū)分出是增值服務(wù)（客戶可以根據(jù)自己的需要花錢接受特殊服務(wù)）還是非增值服務(wù)。

豐田公司并不害怕把非增值服務(wù)看作是一種浪費(fèi)。我們大多數(shù)人都不喜歡將成本節(jié)約或數(shù)字印前工作看作是一種“浪費(fèi)”。但是實(shí)際上：客戶們都不愿意為評(píng)估或印前工作付費(fèi)。豐田與其他制造商的不同之處就在他們?cè)敢獍逊窃鲋颠^程看作是一種“浪費(fèi)”。為什么？因?yàn)樗�想要整個(gè)公司都意識(shí)到價(jià)值流到底在哪里。豐田公司知道，很多非增值過程都是必不可少的（至少從目前來講是這樣），但是把這些過程標(biāo)注出來有助于人們集中精力減少生產(chǎn)所需要的時(shí)間。我相信，你也會(huì)把減少文件評(píng)估和準(zhǔn)備時(shí)間當(dāng)作是一件好事。

以價(jià)值流為中心就要求我們改變對(duì)企業(yè)的看法。它要求我們必須以長遠(yuǎn)的眼光來看待企業(yè)利潤。豐田常常會(huì)做出一些看似錯(cuò)誤的決策，這些決策也許不能在短期內(nèi)給企業(yè)帶來豐厚的利潤，但能在較長的時(shí)間范圍內(nèi)改善客戶或股東的價(jià)值。這需要決策者下定很大的決心。你們?cè)敢膺@樣去做嗎？

基本原則

現(xiàn)在有很多可供我們利用的精益生產(chǎn)工具和技術(shù)。你不用再去苦苦尋覓提供精益生產(chǎn)培訓(xùn)的個(gè)人或企業(yè)了。雖然我所在的大學(xué)也能為印刷廠提供精益生產(chǎn)培訓(xùn)，但我覺得作用不大。如果一個(gè)企業(yè)沒有強(qiáng)大的決心和恰當(dāng)?shù)幕�礎(chǔ)，就不能從精益生產(chǎn)中獲得好處。

與其照搬豐田特殊的生產(chǎn)系統(tǒng)，不如好好去理解豐田公司的經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)文化和卓爾不群的思想。他們十分注重員工的權(quán)利和團(tuán)隊(duì)精神。我們應(yīng)該想一想鼓勵(lì)員工們進(jìn)行精益生產(chǎn)，而不是簡(jiǎn)單地把精益生產(chǎn)工具交給他們。豐田公司成功的關(guān)鍵并不是像5s這樣的獨(dú)立工具，而是他們長期以來形成的企業(yè)文化。美國企業(yè)現(xiàn)在所面臨的問題是：他們只想找到一個(gè)快速改善生產(chǎn)的有效工具，而不愿意去培養(yǎng)保證持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化。

豐田公司花了六年的時(shí)間來完善自己的系統(tǒng)（直到現(xiàn)在為止還在不斷改進(jìn)）。它們把大多數(shù)時(shí)間花在了學(xué)習(xí)社會(huì)系統(tǒng)、建立企業(yè)文化、追求不斷改進(jìn)、重視個(gè)人責(zé)任和展示管理決心上。我們需要建立一個(gè)停止生產(chǎn)和專心做每一件事情的習(xí)慣，在正確的時(shí)間里生產(chǎn)出正確的產(chǎn)品，而不是在活件被退回時(shí)才停止生產(chǎn)。

這也正是我們沒有在很多吹捧精益生產(chǎn)的企業(yè)身上看到相應(yīng)的效果。要想在精益生產(chǎn)過程中獲得成功，你首先要確定自己能夠遵守以下幾個(gè)基本原則：

對(duì)客戶價(jià)值的不懈追求
把員工看作是自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)
灌能（Empowerment）和團(tuán)隊(duì)協(xié)作是開發(fā)高質(zhì)量過程的唯一途徑
制定鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新和的計(jì)劃
尋找非傳統(tǒng)解決方案的愿望

回到最初的問題

精益生產(chǎn)是否已經(jīng)成為了一種時(shí)尚？這主要取決于你的方式。如果你只是簡(jiǎn)單地使用一些工具，那么你就很難在有限的時(shí)間內(nèi)得到可觀的利益。對(duì)于那些把精益生產(chǎn)看作是建立企業(yè)文化的有效途徑的公司來說，它們從中得到的好處是巨大的。要想獲得成功，必須要慎重思考，下定決定。如果你的員工看到了你的行動(dòng)，而不是口頭上的承諾，那么精益生產(chǎn)就一定能為美國的柔性版印刷廠和紙箱加工廠帶來美好的未來。(Trancy)