【我要印】訊：1968年，20歲的朱武安從北京工業(yè)學(xué)校畢業(yè)，進(jìn)入北人成為了一名翻砂工人。比起當(dāng)年那些背井離鄉(xiāng)、奔赴白山黑水去扎根農(nóng)村干革命的同齡人，他無疑是幸運的。此后的三十多年，朱武安與北人風(fēng)雨同舟，榮辱與共，從一名翻砂工成長為企業(yè)的領(lǐng)軍人物。其間有坎坷，有磨難，更屢見不凡，但朱武安僅用一句“在北人一‘扎’就是三十多年，很平淡，沒有什么轟轟烈烈”，對自己的職業(yè)生涯進(jìn)行了評價和總結(jié)。

         朱武安近40年的職業(yè)生涯，是伴隨著二十世紀(jì)后半葉中國社會發(fā)生劇烈變革時期中幾乎所有的重大歷史事件而一起走過的。他親歷了文化大革命和從八十年代開始的改革進(jìn)程，參與了國企所有制改造、股份化和分配體制的改革.在關(guān)鍵的歷史轉(zhuǎn)折點上，他總能以深邃的洞察力，過人的智慧做出正確的判斷，繼而義無返顧，掃除一切障礙而直達(dá)目標(biāo)。

        風(fēng)起揚帆，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)分配體制先聲奪人

        1988年初，黨中央提出了“穩(wěn)定經(jīng)濟，深化改革”的基本方針，并指出“進(jìn)一步的改革開放還需要過好幾個關(guān)，現(xiàn)在碰到的最大的關(guān)是價格制度和工資制度的綜合改革”。

        朱武安時任北人（當(dāng)時的全稱為北京人民機器廠）副廠長，主抓人事、勞動和工資工作。這一年，朱武安在全廠范圍內(nèi)推出了"優(yōu)化勞動組合"方案，即在定崗定編的基礎(chǔ)上，實行選聘制，富余人員與原單位脫鉤，“下崗待聘”。

        一石激起千層浪。"優(yōu)化勞動組合"方案首先因為有悖于“工人階級是國家的主人，職工是企業(yè)的主人，領(lǐng)導(dǎo)干部是人民的公仆”這一多年來深入人心的觀念而掀起了軒然大波。仆人要砸主人飯碗，哪有這樣的道理？改革面臨的阻力非常之大。朱武安從改變觀念入手，通過深入基層，進(jìn)行大量的講解、宣傳，使"優(yōu)化勞動組合"工作得以不斷深入，最終建立和完善起來。

        1990年，朱武安的改革之劍，指向了企業(yè)現(xiàn)行的八級工資制。這套延續(xù)了四十年的分配體系盡管多見弊端，但卻早已深入人心，根深蒂固，必將會牽一發(fā)而動全身。要推翻建立在“論資排輩”基礎(chǔ)上的八級工資制，代之以全新的“崗位技能工資制”，首先要根據(jù)每一名員工的不同崗位和本人的技術(shù)能力來確定工資水平。這是一項煩瑣而又過細(xì)的工作，涉及到幾千名職工的切身利益，幾百個因素和上萬個數(shù)據(jù)。朱武安組織了一個專門的工作班子，將全廠六百多個崗位，按照工作責(zé)任、勞動強度、技術(shù)水平、工作環(huán)境等因素進(jìn)行測評，按得分多少劃分為12個崗位工資區(qū)段，科學(xué)地確定了各崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。最終，一張面積近十平方米的大表格，一覽無余地描述出了全廠幾千名職工的定崗、定位和薪酬狀況。

        時過境遷，今天回頭來看，企業(yè)減員增效作為國有企業(yè)改革的一項主要措施，已經(jīng)普遍推行，歷史的發(fā)展驗證了朱武安的超前意識和創(chuàng)新實踐。但我們不難想象，在“不患貧而患不均”的傳統(tǒng)觀念深入人心的八十年代，作為挑戰(zhàn)幾十年一貫制"大鍋飯"分配體制的先驅(qū)者，朱武安面對的絕不僅僅是浩繁的工作量。如果不具備“不達(dá)目的誓不休”的進(jìn)取性格，沒有舍我其誰的勇氣和魄力，縝密細(xì)致的思維和謀略，再好的方案也只能是紙上談兵罷了。

        劍走偏鋒，資本運作助力企業(yè)跨越式發(fā)展

        在工資改革初見成效的時候，朱武安又開始了新的思索：“國有企業(yè)的深層次改革，必須實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的多元化…，股份制改造是國有企業(yè)發(fā)展的根本和必由之路”。盡管當(dāng)時分管勞動人事工作，朱武安還是“越俎代庖”地多次向公司領(lǐng)導(dǎo)提出企業(yè)進(jìn)行股份制改造和上市的建議。

        什么是股票？什么是企業(yè)上市？在當(dāng)時，大多數(shù)人對這種問題的理解是來源于《子夜》那樣的電影和幾本以三、四十年代大上海十里洋場為題材的舊小說。一位領(lǐng)導(dǎo)滿腹疑惑地對朱武安說：“解放前炒股票的都不是正經(jīng)人。我們是正經(jīng)的企業(yè)，哪能干這種投機取巧的事情？”。顯然，觀念陳舊是問題的癥結(jié)所在，朱武安便對癥下藥。新舊觀念的碰撞結(jié)果是，1992年七、八月份，北人公司向市政府提交了申請進(jìn)行股份制改造的報告。

         機遇青睞有準(zhǔn)備之人。1992年，國家計劃選拔十家大型國有企業(yè)作為境外上市試點。當(dāng)時北京制造業(yè)的格局是“西有首鋼，東有北人”。有提交股份制改造的申請報告在先，又據(jù)說首鋼堅持“搞承包制，不搞股份制”，于是北人便當(dāng)仁不讓地成為了北京唯一的一家侯選企業(yè)。1993年七月經(jīng)國家體改委批準(zhǔn)，北人成為首批在香港上市的九家試點企業(yè)之一，經(jīng)過股份制改造，成立了北人印刷機械股份有限公司，并成功地在香港掛牌H股上市；1994年又在上海證券交易所成功發(fā)行A股股票。北人是印刷機械制造行業(yè)中唯一一家具有香港H股和上海A股股票的上市公司，并一舉募集到四億多人民幣的發(fā)展資金。

        對北人的干部來說，上市的籌備工作是一個全新的課題。這不僅需要通過土地、財政、稅務(wù)、體改等多個管理部門的審核，加蓋幾十個公章，更難的是對一個老國企如何通過清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估，如何聘請會計師、律師，確定承銷商等一系列繁雜而嚴(yán)格的規(guī)定及具體操作，上上下下都一無所知。既然上市的早期動議是朱武安提出的，那就繼續(xù)做個實施者吧。公司領(lǐng)導(dǎo)的決策使朱武安責(zé)無旁貸地成為了這項工作的組織者，并從此開始了他作為“資本運營專家”的另一番職業(yè)生涯。

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