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惠普的孫振耀:如何成為mr.china

2010-07-15 00:00 來源:中國周刊 責編:龜山隱真

   【CPP114】訊:“外國對中國的了解還太少。所以,我就去美國總部設(shè)立‘china day’,進行演講,告訴他們中國有什么特點,有多少個超過100萬人口的城市,市場到底有多大等等。后來,有人看到我就叫‘mr.china’。”

  1991年的一個夜晚,深圳街頭,剛下飛機的孫振耀坐在一輛疾駛的汽車里,奔向深圳機場擴建項目工地。

  車窗外,水泥小矮房和零星的大樓矗立在深圳的一角,海風夾裹著腥味,所經(jīng)之處,一片漆黑。這是中國的改革前沿陣地深圳,也是他就任惠普中國業(yè)務(wù)總經(jīng)理后面臨的首個挑戰(zhàn)——他要拿到深圳機場擴建項目的系統(tǒng)訂單。

  他走進嘈雜工地,在一排臨時板房中,見到了項目負責人。他和對方談得不錯,但這還關(guān)系到主管部門民航總局的首肯。最后,這個單子敲定了,孫振耀坦言,這里面的過程不怎么順利。

  這是20年前的事,但對孫振耀來說,好像就在昨天一樣清晰。

  “更市場化了。”談到中國商業(yè)環(huán)境變化時,這位惠普原全球副總裁、中國區(qū)總裁、現(xiàn)任海輝軟件(國際)集團執(zhí)行董事長對《中國周刊》記者說。他說話語速很快,自信滿滿。

  他在惠普度過了25年職場生涯,在惠普內(nèi)部輪崗過10個部門,經(jīng)歷過19個老板。在他任上,中國惠普多年的營業(yè)收入均以兩位數(shù)的幅度增長。外界評論他是中國本土化最成功的跨國公司職業(yè)經(jīng)理人之一。

  不過,孫振耀說,“不是每個老板都喜歡我,但是我交成績單。我有個dna理論,就是delivery number always,永遠用數(shù)據(jù)說話。”

  來到大陸19年,他仍說著臺灣味道的普通話,但跟他初來乍到大陸時相比,用海輝集團一位高級副總裁劉鵬的話說,現(xiàn)在,相信誰也不會把他僅僅當成一個臺灣人,因為他太了解整個中國了。

  以下是孫振耀的自述:

  ·特殊的中國市場·

  我1982年就加入惠普了,1991年由中國臺灣惠普公司調(diào)派大陸,被任命為中國惠普有限公司計算機系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理,算是單槍匹馬進入內(nèi)地。北京那時還沒三環(huán)呢,遠不如現(xiàn)在這么繁華。

  之前,在臺灣分公司,我一天之內(nèi)可以從臺北到高雄,工作節(jié)奏很快。但是一到北京,有人報告我,一個銷售員去了東北一個禮拜還沒回來,我就快要瘋了。要知道,東北三省任何一個省都比臺灣面積大,而他一個人負責三個省平裝無線膠訂聯(lián)動線裝機量調(diào)查,這在我來之前是不可想象的事情。臺灣的銷售員可都細分到各地區(qū)的郵編了。

  派出去了,他的情況我們也沒法及時交流,那時候長途電話很貴,又沒有手機,溝通起來很不方便。

  同樣的情況,我還記得一次。那是在東莞,我遇到一個銷售員,他駐守在那里,一個月沒回家了。我問,為什么不回家?他說,振耀,不行呀,我要是一回家,可能合同就被別家簽掉了。當時他就在客戶旁邊,怕通訊條件不好,有什么問題出現(xiàn)后,他無法及時處理。

  這就是當時我面臨的情況,中國的市場大而復雜,資源太分散,通訊條件又有限,對我而言是很新也是很有意思的挑戰(zhàn)。我只好把中國“隔江而治”,以長江為界劃分為兩個平行的市場,組織機構(gòu)相重合。后來發(fā)現(xiàn)不行,劃分為四個區(qū)、五個區(qū),最后是九個區(qū),然后再細分管理。

  最早,從it行業(yè)來說,中國市場購買產(chǎn)品是中央和地方共同協(xié)調(diào)的結(jié)果。比如九十年代初期,購買進口電子產(chǎn)品需要國家相關(guān)部委批文。企業(yè)購買產(chǎn)品是按照計劃行事。賣給客戶一臺惠普電腦,需要外經(jīng)貿(mào)部和電子信息產(chǎn)業(yè)部的批文。有時候,經(jīng)過一個漫長的溝通階段跟客戶達成了意向,但是有可能會因為“進口指標”問題,一樁生意就此擱淺。所以,我們作為產(chǎn)品供應商就必須有人跟政府溝通,找批文,也有人負責和地方企業(yè)溝通。

  這樣,我對中國惠普的組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整。但總部對中國市場的決策模式就很難理解。

  而你又知道,跨國公司是非常成熟的大公司,所謂全球化公司就是全球一體化,好像兩點之間,從開頭到結(jié)尾,甚至中間怎么走路都規(guī)定好了。各種組織架構(gòu)、工作方法都有一套成型的操作細則。比如美國市場,就是點對點的溝通,廠家和廠家之間商定就可以了,總部就是以美國模式來假設(shè)中國模式。

  顯然,把中國市場的特點告訴總部,爭取有中國特色的本土化方式,讓總部支持我的工作就成了最重要的事情。我認為和總部的良好溝通是跨國公司本土化的最大挑戰(zhàn)。

  ·和總部溝通的挑戰(zhàn)·

  以財務(wù)支持為例,中國市場的發(fā)展非?欤托枰嗟耐顿Y。過去惠普美國總部通常是,你的預期多高,就給你多少資源。這在一個靜態(tài)的環(huán)境里面,或者是預設(shè)性很高的環(huán)境里,是合理的。但是中國的成長性是很難預估的,可能是90%《中國印刷藍皮書》,也可能是200%,是非常規(guī)的成長。

  我必須要跟總部說,把錢先拿出來,先做投資然后再等著不確定性的結(jié)果。我如果不這么做,跟著總部的計劃走,那中國市場就會落后于其他公司。

  光是讓老板多投資這一個想法,我就跟總部溝通了很長一段時間,老板最后對我說,你來美國做個報告吧。

  1993年,我拎著包去美國,走之前準備了8張圖紙。那個時候還沒有ppt,每一張都是用紙筆畫出來。老板只給我15分鐘,我必須把每張圖紙講解的時間精確到分秒,才能確保最后留下五分鐘時間來回答老板的提問。于是,在酒店,我就看著表反復練習。到了總部,幾個惠普的高層就坐在下面聽我報告,我講完后見沒有動靜,就下來了。老板說,你怎么還沒有拿到訂單就下來了?我這才返回,重新面對五分鐘的提問。

  高層大多數(shù)表示,一年的預算已經(jīng)做完了,沒有多余的資金來支持我,只有一個法國人例外。我還記得那個人的名字,就是這筆錢,讓我們啟動了“中國焦點計劃”,以后連續(xù)幾年,中國的業(yè)績增長超過70%。

  這件事讓我意識到溝通的重要性。外國對中國的了解還太少。所以我就去美國總部設(shè)立“china day”,進行演講,歡迎對中國有興趣的惠普同事來聽供水/潤版,告訴他們中國有什么特點,有多少個超過100萬人口的城市,市場到底有多大等等。后來,有人看到我就叫我“mr.china”。

  中國市場發(fā)展起來之后,總部對惠普中國的重視程度就加大了,主動來中國考察。溝通的次數(shù)就更頻繁。他們也不會總是問我,振耀,你為什么要做這樣的決策了。

  現(xiàn)在,我在海輝集團擔任執(zhí)行董事長,我們給企業(yè)做軟件外包服務(wù)。我所在的北京公司就等于是總部,還有日本、美國、新加坡等分公司。由于有跨國公司的經(jīng)驗,我會將心比心,不會要求日本、美國海輝部門復制海輝中國的模式,而是根據(jù)他們各地市場的特點來制定不同的方案。

  ·變與不變·

  很久之前,一些中國企業(yè)買產(chǎn)品是不講性價比的,他們買產(chǎn)品的花費是計劃,100萬元就是100萬元,不用省下50萬元。今天,中國企業(yè)全都講性價比了,要花更少的錢買更多的價值,能夠多省一毛是一毛。

  中國企業(yè)和中國的商業(yè)環(huán)境越來越市場化,這是我這些年來的感悟。隨著中國加入wto,國家采購法出臺,國家采購中心出現(xiàn),政府整個決策的流程不再是封閉的,而是更公開透明了。政府對于企業(yè)的指導性的意見也越來越少,中國市場化的程度越來越高。中國市場跟其他海外的市場同質(zhì)化程度也在提高。

  唯一一點沒有變化,便是中國商業(yè)環(huán)境中對人的信任,這點仍然至關(guān)重要。我現(xiàn)在在海輝集團的一位同事,他在美國工作了很久,然后回到中國內(nèi)地工作,我問他有什么體會。他說,在美國,客戶會問公司的流程、機制問題。但在中國,客戶會問,某某人是不是在你們公司。如果這人從a公司跳槽到b公司,那么他原來的業(yè)務(wù)也可能就帶走了。中國的商業(yè)環(huán)境里更重視人脈,這可能在一段時間里不會改變。

  ·“與時俱進”·

  我喜歡一個詞叫做與時俱進。不斷學習、調(diào)整,適應變化的環(huán)境。這些年,就是不斷挑戰(zhàn)與改變的過程。我從臺灣過來,要學習本地人的思維方式和習慣。剛來時,我常講錯話。有一次在四川,惠普給當?shù)匾粋學校捐助了一個電腦教室,我去說了幾句話。捐贈儀式后的聚餐上,當?shù)氐念I(lǐng)導問我,孫總你很年輕,多大年紀了?我當時四十多歲了。他提了點我說話要注意的措辭。

  就連風俗習慣,我也要重新學習。比如喝酒,臺灣的習慣是我請客,請貴賓坐主位。但大陸不是這樣,是主人坐主位,客人坐主人的右邊。我常搞混,一進去就坐錯位子。從1991年到現(xiàn)在,我在大陸生活了快20年,孩子們在這里長大。我老大還娶了大陸的兒媳婦,現(xiàn)在,我的同事們也不會認為我只是臺灣人。




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