【CPP114】訊：一家印刷企業(yè)從成立到成長再到成熟裁員，要經(jīng)歷一個艱難、痛苦甚至危險的過程。任何一家印刷企業(yè)都可能在不同時期遇到各種發(fā)展的問題與瓶頸，這些往往是企業(yè)經(jīng)營的轉折點，成功突破則可進入更廣闊的天地，反之，則可能被殘酷的市場淘汰出局。印刷企業(yè)常遇到的發(fā)展瓶頸與問題有哪些？企業(yè)又該如何應對與突破呢？筆者有如下淺見。

　　問題1：企業(yè)文化缺失

　　企業(yè)在很小的時候上海宏景，老板掌控所有事物，此時老板的思想可以理解為這個企業(yè)的文化，企業(yè)人員增加，不斷擴大后，老板就無法事必躬親過度包裝，掌握每一個細節(jié)，這個時候企業(yè)就該形成自己的文化了。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂與思想，可以讓企業(yè)實現(xiàn)智慧化自我運轉，不會因突發(fā)事件或某個關鍵性人物的離開而癱瘓。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以幫助企業(yè)取得更大、更持久的成功，而企業(yè)文化的核心又往往是企業(yè)領導者的思想政策法規(guī)，其思想正確與否基本決定了企業(yè)文化的力量與作用。
　　
　　問題2：有效授權困難

　　中國式的授權有兩個前提：第一，我必須認識你；第二，我必須相信你。只有符合這兩個前提才能夠授權。而這兩個前提中我必須認識你相對容易，我必須相信你就不太好辦了。媒體世界級的優(yōu)秀企業(yè)規(guī)模比我們的企業(yè)大得多，但卻從根本上解決了授權問題。西方企業(yè)授權模式的兩個前提是：第一評獎，我不必認識你；第二，也不必相信你。比如你到任何一個麥當勞快餐店去工作，做了很多年，你也可能不認識麥當勞的老板是誰，他也不認識你設備維護與保養(yǎng)，但只要進入麥當勞的管理制度系統(tǒng)，符合麥當勞的任職資格，按照麥當勞的管理體制辦事，麥當勞就可以授權給你。

　　問題3：有效溝通不暢

　　中國企業(yè)在“十幾個人七八條槍”時溝通是較為順暢的，但隨著公司逐漸發(fā)展壯大設計，變成幾百人、幾千人甚至上萬人后，溝通就容易出現(xiàn)問題。多年來，中國許多企業(yè)往往采取單向、垂直的溝通模式，即一層一層，從上到下地傳遞信息失業(yè)，缺乏反饋機制。在絕大部分情況下，企業(yè)的溝通多數(shù)是通過老總的命令、文件、報告會來實現(xiàn)，這種單向溝通模式有很大風險，信息容易被扭曲和衰減，必須向雙向360度的模式轉變。

　　另外標準及認證，走動式管理（ManagementByWalkingAround）可以解決企業(yè)內部訊息無法充分流通等問題，能夠促使員工更快地將領導者的經(jīng)營理念轉化為實際行動。MBWA并非只局限在辦公室內，也不是鼓勵經(jīng)理人“出巡監(jiān)視”，而是希望經(jīng)理人耳聰目明，走入現(xiàn)場傾聽員工心聲并發(fā)掘員工需求。聆聽第一線人員的聲音才能真正知道顧客在哪兒RFID，顧客需要什么。

　　問題4：“人治”與“法治”不分

　　我們經(jīng)常聽到某公司總經(jīng)理說：“這年頭人心真的壞了。”為什么？公司制定了許多規(guī)章制度，但結果卻是“上有政策、下有對策”，好的制度總是無法得到貫徹實施。原因在什么地方？就在于我們許多公司總是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里運轉，靠個人的行為去維系企業(yè)的生存，沒有真正建立一套法治的系統(tǒng)來管理我們的企業(yè)。

　　問題5：高管能力不足

　　印刷企業(yè)多是由幾個人合伙或家族式經(jīng)營起家的印刷教育，企業(yè)成長壯大后，這些“開國元勛”多任要職，但這些人往往出身于市場一線，科學管理能力較弱，這實際阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。而一些家族企業(yè)任人唯親、弄權擋賢更是企業(yè)成長的大患。

　　出現(xiàn)這樣問題時要果斷抉擇區(qū)域報道，將不稱職的員工調離重要崗位，如果是股東，可采用明升暗降的方法，給其一個不重要的虛職或崗位，而后招聘具有專業(yè)能力的職業(yè)經(jīng)理人CTP在中國，制定嚴謹、科學的績效考評體系。不要忘記，人才永遠是企業(yè)發(fā)展的根本，要注重人才的挖掘與培養(yǎng)。