【CPP114】訊：在中國的商業(yè)版圖中，任何一個產(chǎn)業(yè)有央企進駐，都不會被簡單地認(rèn)為是一次“攪局”。因為央企天然地享有政策和資源上的優(yōu)勢，它也應(yīng)該或注定是整個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　中國紙業(yè)投資總公司(下稱“中國紙業(yè)”)也曾面臨這樣的境況，2005年它進入完全陌生的造紙行業(yè)時，企業(yè)名稱還是“中國物資開發(fā)投資總公司(下稱‘中物投’)”。而從無到有，到由小變大，它只用了五年時間，乍一看這又是一個央企壟斷型行業(yè)的雛形。

　　的確，中國的造紙業(yè)已經(jīng)進入了一個產(chǎn)業(yè)集中化的階段。從上世紀(jì)90年代的一萬多家造紙企業(yè)，到2007年時，已變成了3000多家，而在2011年底，又將消失一大部分。企業(yè)之間的并購越來越頻繁，但這其中，最引入注目的還是有央企背景的中國紙業(yè)和中國冶金。它們比行業(yè)老大玖龍紙業(yè)[9.10 -2.05%]晚了10年，而如今一個從南收到北，一個從北收到南，咄咄逼人的勢頭讓整個行業(yè)膽寒。

　　后排超車

　　2005年是個節(jié)點，中國紙業(yè)的母公司誠通集團正式被國務(wù)院國資委確定為國有資產(chǎn)經(jīng)營公司試點單位，主要職責(zé)就是推進央企的改革和重組。而1988年成立的中物投自然是其主力之一，當(dāng)時的中物投主要業(yè)務(wù)就是短線物資開發(fā)投資基金，給一些國有大中型企業(yè)提供技術(shù)改造資金，用于生產(chǎn)進口替代產(chǎn)品，當(dāng)時在小十個行業(yè)的近百家企業(yè)都有投資。

　　而在2000年之后，這個模式遇到了瓶頸。之前的業(yè)務(wù)屬于債務(wù)性投資，收取利息或產(chǎn)品補償，但快速的經(jīng)濟發(fā)展形勢使得投資方式越來越長線化。中物投的定位就發(fā)生了偏差，一方面資源被長期占用，流動性很差，而另一方面，由于投資面過寬，在企業(yè)里的話語權(quán)很小。眼看著自己投資的一些國企資不抵債，中物投這種模式已走不下去。2002年中物投開始醞釀轉(zhuǎn)型。

　　在央企重組大幕拉開之時，中物投選擇以紙業(yè)為切入點并不意外。因為1989年，中物投投資了佛山的華新包裝，雖然股權(quán)特別少，只有6%，但其中有不少像利樂(飲料包裝供貨商)這樣的將來成為重要業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的優(yōu)質(zhì)資源。當(dāng)時華新包裝的大股東佛山市政府想籌集資金退出，找到了中物投。因為十幾年的合作關(guān)系，回報一直不錯，中物投就決定整體收購。2005年，雙方簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，中物投擁有了第一家控股的紙業(yè)上市公司。

　　但華新包裝的資產(chǎn)額只有20多億元，九成都是紙業(yè)資產(chǎn)，而且效益不好。15萬噸規(guī)模在行業(yè)里排在50名外，缺乏競爭力。這讓中物投很困惑，這能否成為轉(zhuǎn)型的附著點？一方面，從投資到實業(yè)，人員和管理的跨度會很大，另一方面，華新包裝的規(guī)模并不足以承載中物投的全部資源。

　　這個困惑持續(xù)了兩年，直到2007年誠通集團開始梳理集團戰(zhàn)略，中物投才有了一個比較初步的定位。“我們考察了很多項目，利樂是一個不錯的盈利項目，我們嘗試著去做利樂的原紙供應(yīng)商，所以就把目標(biāo)定為附加值較高的液體包裝紙和食品包裝紙板。”那個階段，童來明的工作重心就是尋找各個地區(qū)的液包紙生產(chǎn)線，“起初甚至找過煙臺一條停了好多年的生產(chǎn)線，還有包括河南的一個紙廠，最后才陰差陽錯的找到了紅塔仁恒。”但這個談判過程很復(fù)雜，管理方對中物投的模式并不認(rèn)可，直到童來明找到了股東方，雙方才有了初步的意向，“它們是做煙的企業(yè)，本身就想放棄做紙這一塊，而我們又急缺。再加上它們也是國企背景，雙方的重組還是很順暢。”

　　這時已經(jīng)是2009年了，中物投擁有的紙業(yè)資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到了60億元，它甚至已經(jīng)形成了一條簡單的產(chǎn)業(yè)鏈。但新的困惑又來了，華新包裝的上市股票“粵華包B[4.55 0.44%]”只是一只B股，多年的投資經(jīng)驗讓童來明意識到中物投要想在紙業(yè)做大做強，必須要打通資本市場。于是，他開始嘗試收購A股上市公司冠豪高新[8.77 0.11% 股吧]。在收購紅塔仁恒不久，中物投便收購了湛江冠龍紙業(yè)進入了特種紙領(lǐng)域。緊接著，2009年年底就完成了對冠豪高新的控股。

　　此時的中物投已完成了最基本的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，通過一系列“大吃小”型的并購，它已經(jīng)躍升至行業(yè)前十名。在2010年，中物投正式更名為中國紙業(yè)，并且，紙業(yè)的主項業(yè)務(wù)申請也得到了國資委的批復(fù)。

　　沒有了任何的后顧之憂，童來明的落棋速度越來越快。岳陽紙業(yè)[9.45 0.43% 股吧]是他第一個“小吃大”的目標(biāo)，當(dāng)時中國紙業(yè)的資產(chǎn)是100億元，僅僅是岳陽紙業(yè)的一半。“它們的利潤水平偏低，但擁有的資源不差，在湖南省國資委找到我們時，我覺得這是個千載難逢的好機會。”童來明馬不停蹄地開始操作這次并購，愣是后排超車，趕在中冶紙業(yè)之前，跟湖南相關(guān)方面達(dá)成了一致。2010年9月，中國紙業(yè)以25億元現(xiàn)金作為出資，泰格林紙集團(岳陽紙業(yè)母公司)以凈資產(chǎn)作為出資，重組后的泰格林紙集團成為中國紙業(yè)控股的公司。

　　并購的邏輯

　　因為誠通集團的原因，中國紙業(yè)可以說并不缺乏并購對象。它收購的幾家企業(yè)都是國企，在國資委的協(xié)調(diào)下，中國紙業(yè)完成收購的難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他類型的企業(yè)。但與誠通集團相對被動的情況不同，中國紙業(yè)主動得多。“走著走著就會有一些問題要解決。包括紅塔仁恒，到后來的冠龍紙業(yè)，我們都在圍繞著公司的未來版圖。”

　　但如此短時間內(nèi)的一系列并購，還是不符合傳統(tǒng)概念中一個企業(yè)正常的發(fā)展路徑。從企業(yè)本身來講，中國紙業(yè)的收購有更多的宏觀意味，其一是參與了國企重組和改革，其二則是整個造紙行業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級。