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數(shù)字化浪潮下膠片三品牌緣何冰火兩重天

2012-04-10 09:26 來源：中國經(jīng)濟網(wǎng) 責編：王岑

摘要：: 數(shù)碼相機引發(fā)的革命，將膠片相機和拍照用的膠卷送進了古董店。膠片時代風靡一時的大品牌：柯達、富士、樂凱曾經(jīng)主宰全球影像市場，進入數(shù)碼時代后，紛紛被迫轉(zhuǎn)型，尋找出路。

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小C專訪｜正博總經(jīng)理范

小C專訪·煒岡股份董事

　　【CPP114】訊：數(shù)碼相機引發(fā)的革命，將膠片相機和拍照用的膠卷送進了古董店。膠片時代風靡一時的大品牌：柯達、富士、樂凱曾經(jīng)主宰全球影像市場，進入數(shù)碼時代后，紛紛被迫轉(zhuǎn)型，尋找出路。
　　
　　對于百年老店柯達來說，輝煌走到了盡頭，柯達股價在過去一年累計下跌了88%，不得不申請破產(chǎn)保護；本土的樂凱則選擇轉(zhuǎn)型做光學薄膜，最終收編中國航天科技集團麾下。而作為長期的競爭對手，富士卻在逆境中堅挺，在柯達市值萎縮到2.2億美元的同時，富士以126億美元的價值傲視同行。
　　
　　數(shù)字化浪潮翻涌，有的公司站在潮頭，有的沉入海底。同樣是傳統(tǒng)膠片廠商，同樣遭受數(shù)字影像沖擊，為何柯達與富士、樂凱走出了兩條完全相反的軌跡，呈現(xiàn)出冰火兩重天的命運？
　　
　　柯達：固守利潤毀基業(yè)
　　
　　從過于專注，到過于分散，又到過于單一，戰(zhàn)略搖擺不定;傳統(tǒng)的膠片核心技術(shù)沒有得到很好的延伸，已有的數(shù)碼技術(shù)又沒有得到很好的商業(yè)化應(yīng)用；品牌建設(shè)上，沒有未雨綢繆，改變消費者的品牌認知。
　　
　　對于柯達的倒下，外界普遍認為，是傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的巨大成功，讓柯達沒有迅速適應(yīng)市場需求和產(chǎn)業(yè)變遷做出調(diào)整。
　　
　　在彩色膠片業(yè)務(wù)以每年25%的速度迅速下滑時，柯達的決策者依舊將重心放在傳統(tǒng)膠片上。甚至在決定向數(shù)碼領(lǐng)域轉(zhuǎn)型之后的2003年10月，柯達還與樂凱達成了一項為期20年的合作協(xié)議，以換取樂凱膠片20%的股份。
　　
　　“數(shù)碼業(yè)務(wù)的利潤很低，有的人說‘像刮胡刀片那樣薄’。”柯達公司全球副總裁葉鶯2005年在接受媒體采訪時說。投入1美元在膠片上面就能產(chǎn)生70美分的利潤，而投入到數(shù)碼影像上則最多產(chǎn)生5美分，精明的商人不應(yīng)著急轉(zhuǎn)型，而這正是柯達決策者所想的。
　　
　　作為一個在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對份額的公司，柯達的決策者們并不希望新興的數(shù)碼技術(shù)過快地影響現(xiàn)有的膠片業(yè)務(wù)�？逻_希望在高端壟斷數(shù)碼相機的技術(shù)，但卻不積極推廣這些技術(shù)，從而達到延緩數(shù)碼相機發(fā)展速度的目的，從而使自己繼續(xù)在這一準壟斷行業(yè)里賺取豐厚的利潤。
　　
　　這無疑是犯下了一個掩耳盜鈴式的錯誤，數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展大大超出了預估。2000年至2003年柯達利潤報告顯示，柯達傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到了71%。此時，柯達才意識到，傳統(tǒng)膠片的輝煌時代已經(jīng)一去不復返了。
　　
　　2003年9月柯達宣布公司的業(yè)務(wù)重點將從傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)向數(shù)碼領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，并且今后將不再向傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)進行任何重大的長期投資�？逻_希望利用數(shù)碼技術(shù)的力量將公司業(yè)務(wù)擴展到一系列商業(yè)領(lǐng)域，形成一個多元化的公司業(yè)務(wù)范圍。隨后柯達展開了大規(guī)模的并購。
　　
　　此時柯達的轉(zhuǎn)型決心不可謂不堅決，其動作不可謂不迅速，在數(shù)碼領(lǐng)域幾乎是全方位投入。2005年，柯達數(shù)碼業(yè)務(wù)首次超過公司總收入的一半以上，其數(shù)碼相機銷量升至全球第三位。但顯然，柯達并沒有為如此重大的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型準備好條件。在技術(shù)支撐上，雖然柯達在數(shù)碼成像技術(shù)上擁有一批高質(zhì)量的專利，卻不太擅長轉(zhuǎn)化應(yīng)用，在商品化方面頗為糟糕。重要的是，柯達并不像富士一樣，在自身原有核心技術(shù)基礎(chǔ)上延伸研究，拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而是通過并購進入新的領(lǐng)域，柯達不能提供強有力的技術(shù)支撐。在品牌形象上，在大多數(shù)消費者眼中，柯達與膠卷之間幾乎被畫上等號。如何擺脫舊有品牌形象的束縛問題，柯達一直沒有更好的辦法。因此當柯達宣布轉(zhuǎn)型后，外界對柯達固有的印象并未改變，這就決定了柯達在新的領(lǐng)域難以“上手”，無法為市場很快接受。
　　
　　很快，轉(zhuǎn)型的艱難讓柯達的決策者們意識到，業(yè)務(wù)分散、競爭力不強等諸多問題是阻礙柯達轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。為壓縮成本，柯達“斷臂求存”，選擇一系列的瘦身運動，不僅分拆業(yè)務(wù)，甚至將原來的四大業(yè)務(wù)之一的醫(yī)療成像部門出售，以減少債務(wù)集中力量于數(shù)字印刷領(lǐng)域。
　　
　　從一項利潤豐厚且能有效地帶動產(chǎn)品銷售的生意中抽身，轉(zhuǎn)而投入到一項“盈利難度非常大”的行當，柯達的前景更加微妙。“僅靠數(shù)碼公司是不足以支撐這么大一家企業(yè)。”富士膠片集團CEO古森重隆這樣評價競爭對手的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。