Adam：對我們來說，這是一次新的嘗試。Curt和我一起引入的這個框架和經(jīng)營哲學是過去15年里我們對全球擴張進行思考的結果。我們采取了最優(yōu)的策略，引入的框架能夠讓我們的思路、愿景和團隊工作在所有地區(qū)得到實現(xiàn)，“對于新興品牌和渠道我們要怎樣實現(xiàn)呢？”目前的情況還不夠完美，但是我們有能力在地域上擴張，隨著新品牌和渠道的加入，這種能力會幫助到我們。
　　
　　Q：你是否能夠讓咖啡師幫你傳播一些數(shù)字信息？
　　
　　Adam：可以，但是我們并不是很愿意這樣做，不是將其視作應該做的工作來對待�？Х葞熀偷赇伝锇槭窃诘谝痪�工作的員工，對于支持和解釋星巴克的數(shù)字戰(zhàn)略來講，他們是最重要的溝通橋梁。在向他們提供工具、介紹數(shù)字戰(zhàn)略項目這一點上我們做得不夠好。原因是在推廣咖啡、食物或茶有關的產(chǎn)品方面，星巴克做得實在太積極，發(fā)展太快了。但是如果我們做得恰當，他們是最佳的傳播媒介或渠道，去推廣我們的數(shù)字業(yè)務，幫助我們在客戶中推動新的數(shù)字特色功能。
　　
　　Q：純屬巧合，不久前我在機場時看到星巴克有一排長長的等候隊伍。其中一位咖啡師走出來——不開玩笑——開始在餐巾紙上記錄定單。你怎樣在超過17000家店鋪中改變這一狀況呢？
　　
　　Adam：我對這個話題非常有興趣。Curt和我正在著手幾件事情。他的團隊已經(jīng)開始一項移動銷售端的試驗項目。實際上我們在幾十家店鋪都進行了類似試驗，采用完備的手持POS機，和你在蘋果店里看見的差不多。顧客下單，接受完成支付，處理定單，整個過程在排隊中完成。我們采用了移動支付的方式，并將增加移動下單的服務，這樣你就能在未來收藏自己最鐘愛的飲品類型——大概在一年左右就會實現(xiàn)。你將看到星巴克會出現(xiàn)許多不同的服務方式，顧客的時間更有效率，不必過多和咖啡師溝通，過程更舒服自然，依舊可以選購自己喜歡的食物，不用擔心柜臺的情況。
　　
　　Q：星巴克在數(shù)字變革的道路上已經(jīng)走了四年。對于那些沒有霍華德舒爾茨作CEO卻在試圖實現(xiàn)一些期望的人來說，就數(shù)字變革這個眾說紛紜的話題，你能給他們一些什么建議嗎？
　　
　　Curt：我們都必須要意識到的是IT和數(shù)字……如今在不斷滲透進入人們的生活中。我給那些想要現(xiàn)在采取行動的人們的建議就是，將你作為一家消費類科技公司來思考。一家消費科技公司需要快速的產(chǎn)品發(fā)布周期，向市場推出有競爭力的產(chǎn)品，或許無法提供未來兩年將加入的所有功能，但是兩年時間在消費科技領域可以說是產(chǎn)品的全部壽命。許多公司在互聯(lián)網(wǎng)泡沫出現(xiàn)的時候就開始制造這種變革，為了公司業(yè)務考慮，建立自己的網(wǎng)站。如今人們更有可能會去Yelp上去看一家公司的評論，而不是瀏覽它的網(wǎng)站——當然也取決于這是一家怎樣的公司。這是在思維上需要發(fā)生的變化。對于科技公司來說這是一次跨度很大的技能升級，從歷史經(jīng)驗來看，一般都要專注于組織內(nèi)部才行。