論企業(yè)并購重組后的文化融合之道
2014-10-20 10:15 來源：印刷經(jīng)理人 責編：江佳
- 摘要：
- 美國通用電氣公司（GE）的百年成長史就是一個不斷整合并購的發(fā)展史。在過去的20多年中，GE在全球范圍內(nèi)有過多次并購行為，并購對GE的業(yè)績貢獻率高達10％～20％。
【CPP114】訊：獅子搏兔
美國通用電氣公司（GE）的百年成長史就是一個不斷整合并購的發(fā)展史。在過去的20多年中，GE在全球范圍內(nèi)有過多次并購行為，并購對GE的業(yè)績貢獻率高達10％～20％。
在做出并購決定前，GE會針對并購對象的企業(yè)文化進行戰(zhàn)略評估，并購對象是否具有鮮明的企業(yè)文化、兩種企業(yè)文化之間的差異以及針對并購對象進行文化變革的難度，都是評估重點考量的內(nèi)容。由于在大多數(shù)情況下，并購對象企業(yè)文化相對較弱，因此，GE往往會采取“獅子搏兔”般的策略，來大力推行GE文化。
并購完成之后，GE的工作小組便會進駐被并購企業(yè)，與其員工一起工作。這些工作小組來自GE的財務、IT、健康安全與環(huán)保、人力資源、生產(chǎn)和銷售等各個部門，在負責對應業(yè)務職能的同時，企業(yè)文化的推進和融合也是一項重要內(nèi)容。
應該說，GE在并購后得以成功推行GE企業(yè)文化的原因，除了被并購企業(yè)的原有文化較弱外，GE長期占據(jù)全球最受贊賞企業(yè)公司的寶座，其優(yōu)質(zhì)文化在被并購企業(yè)員工中的認同感是一個重要原因。
值得注意的是，強勢并購并不意味著并購方就應該理所當然地推行文化強權。尊重被并購企業(yè)的文化個性，有針對性地制定文化融合策略，輔以平等通暢的溝通機制，才能真正贏得被并購企業(yè)的認同。
文化雞尾酒
當聯(lián)想正式完成對IBM全球PC業(yè)務的收購之后，首先引起集團高管重視的便是不同文化之間的隔膜和差異。為此，2006年聯(lián)想成立了內(nèi)部溝通部，負責開展名為“文化雞尾酒”的活動，履行文化溝通的職責。就像將性格各異的酒調(diào)制在一起，成就雞尾酒和諧、絢爛的味道和色彩，聯(lián)想也希望能夠促進東西方文化和思想的溝通、交融。
“文化雞尾酒”由線上和線下兩類活動組成。在線上，聯(lián)想員工可以通過內(nèi)部網(wǎng)絡訪問“文化雞尾酒”論壇，討論發(fā)生在員工工作和生活中的文化差異的具體案例。根據(jù)后臺網(wǎng)絡數(shù)據(jù)分析，聯(lián)想可以了解具體是哪些員工在關注什么樣的文化行為，然后再不斷調(diào)整相關工作。在線下，內(nèi)部溝通部每兩周舉辦一次沙龍，讓高管與員工一起就餐或喝咖啡，增強彼此交流。
“文化雞尾酒”活動在聯(lián)想內(nèi)部得到了極大的重視，據(jù)說董事長楊元慶本人的郵箱里還專設了一個文件夾，把所有關于“文化雞尾酒”的資料都放在了里面。
對于聯(lián)想而言，彌合中西兩種文化的最佳路徑便是培育出一種新的公司文化——“雞尾酒文化”。如今，新聯(lián)想已有新面貌，權威研究機構Gartner最新數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想PC出貨量已經(jīng)超過惠普，成為全球第一PC廠商。
美國通用電氣公司（GE）的百年成長史就是一個不斷整合并購的發(fā)展史。在過去的20多年中，GE在全球范圍內(nèi)有過多次并購行為，并購對GE的業(yè)績貢獻率高達10％～20％。
在做出并購決定前，GE會針對并購對象的企業(yè)文化進行戰(zhàn)略評估，并購對象是否具有鮮明的企業(yè)文化、兩種企業(yè)文化之間的差異以及針對并購對象進行文化變革的難度，都是評估重點考量的內(nèi)容。由于在大多數(shù)情況下，并購對象企業(yè)文化相對較弱，因此，GE往往會采取“獅子搏兔”般的策略，來大力推行GE文化。
并購完成之后，GE的工作小組便會進駐被并購企業(yè)，與其員工一起工作。這些工作小組來自GE的財務、IT、健康安全與環(huán)保、人力資源、生產(chǎn)和銷售等各個部門，在負責對應業(yè)務職能的同時，企業(yè)文化的推進和融合也是一項重要內(nèi)容。
應該說，GE在并購后得以成功推行GE企業(yè)文化的原因，除了被并購企業(yè)的原有文化較弱外，GE長期占據(jù)全球最受贊賞企業(yè)公司的寶座，其優(yōu)質(zhì)文化在被并購企業(yè)員工中的認同感是一個重要原因。
值得注意的是，強勢并購并不意味著并購方就應該理所當然地推行文化強權。尊重被并購企業(yè)的文化個性，有針對性地制定文化融合策略，輔以平等通暢的溝通機制，才能真正贏得被并購企業(yè)的認同。
文化雞尾酒
當聯(lián)想正式完成對IBM全球PC業(yè)務的收購之后，首先引起集團高管重視的便是不同文化之間的隔膜和差異。為此，2006年聯(lián)想成立了內(nèi)部溝通部，負責開展名為“文化雞尾酒”的活動，履行文化溝通的職責。就像將性格各異的酒調(diào)制在一起，成就雞尾酒和諧、絢爛的味道和色彩，聯(lián)想也希望能夠促進東西方文化和思想的溝通、交融。
“文化雞尾酒”由線上和線下兩類活動組成。在線上，聯(lián)想員工可以通過內(nèi)部網(wǎng)絡訪問“文化雞尾酒”論壇，討論發(fā)生在員工工作和生活中的文化差異的具體案例。根據(jù)后臺網(wǎng)絡數(shù)據(jù)分析，聯(lián)想可以了解具體是哪些員工在關注什么樣的文化行為，然后再不斷調(diào)整相關工作。在線下，內(nèi)部溝通部每兩周舉辦一次沙龍，讓高管與員工一起就餐或喝咖啡，增強彼此交流。
“文化雞尾酒”活動在聯(lián)想內(nèi)部得到了極大的重視，據(jù)說董事長楊元慶本人的郵箱里還專設了一個文件夾，把所有關于“文化雞尾酒”的資料都放在了里面。
對于聯(lián)想而言，彌合中西兩種文化的最佳路徑便是培育出一種新的公司文化——“雞尾酒文化”。如今，新聯(lián)想已有新面貌，權威研究機構Gartner最新數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想PC出貨量已經(jīng)超過惠普，成為全球第一PC廠商。
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