轉(zhuǎn)型后的樂凱已不再屬于單一某個(gè)領(lǐng)域的公司，它的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中除了原來一部分屬于影像行業(yè)的膠卷膠片外，還涉足了平板液晶顯示器的IT電子行業(yè)、印刷包裝行業(yè)、交通行業(yè)、太陽能行業(yè)，呈現(xiàn)出一家龐大產(chǎn)業(yè)王國的雛形。但萬變不離其宗，樂凱產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型都圍繞涂層、成膜、微粒三項(xiàng)核心技術(shù)而衍生。

　　相伴而生的是樂凱進(jìn)入更多新領(lǐng)域膽氣也變大，不再像數(shù)年前進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，帶來的學(xué)習(xí)其他行業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)、組織形式、制度、理念的種種不適應(yīng)。現(xiàn)在的樂凱似乎更主動(dòng)地?fù)肀�新的領(lǐng)域，積極尋找與自身技術(shù)優(yōu)勢相關(guān)的新產(chǎn)品項(xiàng)目上。

　　薄膜是一種基材，上面涂以各種功能的化學(xué)和物理物質(zhì)，應(yīng)用廣泛。張建恒習(xí)慣關(guān)注薄膜新的應(yīng)用，比如應(yīng)用到汽車上、家電上，有意識地為樂凱儲備未來的新技術(shù)。“未來我們的汽車不需要噴漆工藝，成型的時(shí)候往鋼板上涂膜。比如你的汽車現(xiàn)在用的是紅色噴漆，要是不喜歡了，把汽車開到4S店去重新?lián)Q種其他顏色的薄膜。現(xiàn)在已經(jīng)有這個(gè)理念了。”

　　從“拳擊手”到IT快手

　　合肥樂凱PET薄膜在2009年9月成功投產(chǎn)后，按照業(yè)內(nèi)人士的看法，2010年應(yīng)立即大規(guī)模上馬投資，擴(kuò)充產(chǎn)能，保持較大市場占有的競爭優(yōu)勢。但樂凱直到2011年4月才提速擴(kuò)張，錯(cuò)過了半年到1年時(shí)間。既然進(jìn)入IT電子行業(yè)，應(yīng)該清楚IT行業(yè)信奉的是快魚吃慢魚、摩爾定律等規(guī)律。樂凱錯(cuò)失了搶占市場制高點(diǎn)，絕殺競爭對手的先機(jī)。

　　樂凱似乎總是要尋找到實(shí)力相當(dāng)或略高于自身的競爭對手，更適應(yīng)拳擊、柔道之類貼身搏殺的感覺。像是一個(gè)拳擊手，近距離發(fā)力，一拳一拳與對手來回?fù)舸�，找到制勝的快感。對于這樣近距離直面帶有血腥味的競爭更為熟悉，而一旦在某個(gè)時(shí)刻或某個(gè)新產(chǎn)品市場上沖到最前面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)將競爭對手拋于身后，失去了比對的目標(biāo)突然會覺得不適應(yīng)。

　　一個(gè)新的值得關(guān)注的跡象是，業(yè)內(nèi)對于樂凱過穩(wěn)的評價(jià)正在被最新一任掌門人王樹林改變。像樂凱前任掌門人一樣，樂凱拒絕空降兵，只用自己長期培養(yǎng)的樂凱人，王樹林也是這樣的職業(yè)經(jīng)歷。2012年1月，張建恒獲任主管樂凱的上級單位航天科技集團(tuán)副總經(jīng)理，代表更高一級的集團(tuán)層面繼續(xù)主管樂凱，而此前的副總王樹林則升任樂凱集團(tuán)總經(jīng)理接替張建恒。

　　樂凱集團(tuán)總部辦公室人員告訴記者，“王總上任后多次表示，今年重點(diǎn)抓市場銷售，怎么盡可能擴(kuò)大市場占有率，提高我們的銷量。”

　　2012年3月下旬，王樹林連續(xù)到合肥、昆山、南陽三地的下屬公司。上述辦公室人員說，“王總此次南方之行，主要是抓市場，同時(shí)也有些項(xiàng)目要談。”

　　記者曾于2011年4月22日合肥樂凱的全國首家高性能膜材料研究所落成活動(dòng)上，與王樹林匆匆見過一面。他當(dāng)時(shí)是為了督促合肥樂凱從歐洲引進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備盡快到貨。

　　王樹林無論在督促生產(chǎn)設(shè)備到貨安裝還是督戰(zhàn)市場銷售，深諳IT企業(yè)“快”字的商業(yè)規(guī)律。

　　樂凱是一家有自己很多個(gè)性的公司。比如它處于柯達(dá)和富士之間，善于從競爭對手中學(xué)習(xí)、觀察，無論是教訓(xùn)還是經(jīng)驗(yàn)。但長期與柯達(dá)、富士同臺打擂，近身肉搏，養(yǎng)成了它近距離愈戰(zhàn)愈勇、激昂斗志的頑強(qiáng)個(gè)性。而一旦競爭對手落后它很遠(yuǎn)，反而不太適應(yīng)，開始“走穩(wěn)”一點(diǎn)等對手追上來。它可能擔(dān)心跨國公司不追上來，說明自己的投資方向錯(cuò)誤，新技術(shù)創(chuàng)新最大的風(fēng)險(xiǎn)正式在方向上，不僅樂凱過去這方面的教訓(xùn)很深，其他企業(yè)如長虹推出的背后電視、UT斯達(dá)康的小靈通、還有傳統(tǒng)手機(jī)被智能手機(jī)取代等等很多這樣失敗的案例。

　　樂凱這些年的轉(zhuǎn)型實(shí)踐表明，無論是從技術(shù)上還是管理上，樂凱都有自己的商業(yè)智慧。雖然過程有曲折，有試錯(cuò)的成本，但最終都能找到成功的解決方案。

　　它最大的發(fā)展障礙來自國企的一些不合理制度安排，無法為它的轉(zhuǎn)型提供效率更高的保障，最突出的阻力是整個(gè)激勵(lì)體系無法自我做主，員工和管理層的薪酬標(biāo)準(zhǔn)有待國企改革深化。

　　無論在合肥樂凱還是在昆山的樂凱錦富公司，樂凱的員工都是周邊的平板顯示企業(yè)樂意挖的人才。據(jù)合肥樂凱一位年輕的生產(chǎn)技術(shù)工人說，一墻之隔的合肥京東方普通員工工資高于樂凱10%，中層以上的管理人員和技術(shù)骨干的收入差別更大。有些員工在樂凱學(xué)到工藝技術(shù)、掌握實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后，選擇了去工資待遇更高的其他液晶企業(yè)。

　　同樣對于管理層、技術(shù)精英，樂凱習(xí)慣用事業(yè)留人、感情留人來留住他們，但卻不以科技型企業(yè)通行的手段“金手銬”期權(quán)留人。

　　國資委關(guān)于對科技型企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的試點(diǎn)正在推進(jìn)，但進(jìn)程緩慢，對于樂凱這家典型的科技型企業(yè)，如何以少部分股權(quán)期權(quán)給管理團(tuán)隊(duì)和科研項(xiàng)目帶頭人，更有效地激勵(lì)與約束，仍然是個(gè)遙不可及的“金手銬”。但沒有更有效的激勵(lì)約束機(jī)制，很難要求國有企業(yè)發(fā)揮最大效率和能量。當(dāng)然這不是樂凱一家的問題，也是所有的科技型國有企業(yè)共同面臨的問題。